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2021年下半年信息系统项目管理师案例分析真题与标准答案(信管网)
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案例分析
2006年信息系统项目管理师案例分析2
小李是国内某知名IT企业的项目经理,负责某省一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此,小李自订的项目范围书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导,信息中心主任兼该项目的甲方经理。可在实施中有时是甲方财务部有时是销售部直接向小李提出变更需求,甚至相互矛盾,面对这些变更要求,小李试图用范围说明书说服 [
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2011-04-07
2006年信息系统项目管理师案例分析1
老高承接了一个信息系统项目管理工作,在进行了需求分析和设计后,项目人员分头进行开发工作,其间客户提出一些变更要求也由各部门人员分别解决,各部门人员在进行自测的时候均报告正常,因此,老高决定直接在客户现场进行集成,各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成, [
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2011-04-07
2007年信息系统项目管理师案例分析2
某电子政务项目涉及保密信息。项目建设的资源尤其人力资源必须从甲方单位内部获得,因为如果把项目部分任务交给分包商。一方面要征得甲方的同意,一方面要求分包商具有相应的保密资质,而保密资质的审核需要很长时间,这将严重危及到项目交付日期。当项目团队工程师完成 [
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2011-04-07
2007年信息系统项目管理师案例分析1
某系统集成商B最近在争取某钢铁公司A的办公网络外迁外地的项目。李某为B公司销售经理,鲍某为实施经理。由于以往销售经理过度承诺给后继实施工作带来麻烦,鲍某此此主动请缨为售前顾问,该项目工作包括A公司办公楼综合布线,网络系统升级,机房建设,视频会议系统, [
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2011-04-07
2008年信息系统项目管理师案例分析3
J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目,因该市要在2008年11月举办大型国际会议,因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用,强某是负责该项目的项目经理,虽然他进公司才不到3年,但已经成功管理过两个类似项目,人称“救火队长”, [
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2011-04-07
2008年信息系统项目管理师案例分析2
D公司是一家系统集成商,章某为D公司高级项目经理,现正负责某市开发区的办公网络项目的管理工作,该项目划分为综合布线,网络工程和软件开发三个子项目,需要3个项目经理负责,很快章某找到了负责综合布线和网络工程的项目经理,而软件开发的项目经理一直 [
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2011-04-07
2008年信息系统项目管理师案例分析1
A公司是一家中小型集成公司, 在2006年3月正在准备对某证券公司数据大集中项目进行投标,A公司副总张总授权销售部的林某为本次投标的负责人,来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后,召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会,并把各自的分工和进度计划进行了部署。 [
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2011-04-07
2009年下半年信息系统项目管理师案例分析1
某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。经过考察,电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商,并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位,负责购买相应的无线模块,开发与目前电力远营系统的接口,进行全面的项目管理和系统集成 [
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2011-04-07
项目计划和时间管理案例
某市电子政务信息系统工程,总投资额约500万元,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司。 [
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2011-04-07
项目管理中的质量管理人员如何行使QA职责
【案例正文】 在新产品项目管理过程中,若项目管理的范围是在研发到小批量试产阶段,试产通过项目也就完成了,基本上项目团队人员都来自研发部门,项目经理也是内部委任。请问这种模式下,作为质量部门的人来说,该如何行使QA职责呢? [
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2011-04-07
如何管理控制信息系统项目功能的分期实现
某公司承接国内一电信运营商增值业务管理项目,工程耗时一年多,项目已通过初验,公司与集团总部签定的项目合同,但项目由总部下属一间公司负责运维,项目已基本完成初期需求,但迟迟无法终验,处于僵持状态。无法验收的大致理由 [
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2011-04-07
项目需求变更案例
在某公司的项目管理课堂上,小李,小王等人正在七嘴八舌地议论纷纷。原来,大家正在讨论小王的公司最近遇到的两个颇为有趣的项目。据小王介绍,这两个项目分别由两个项目经理来担任。其中,项目经理A属于“谦虚”型,对于客户提出的问题,无论大小都给与解决,客户对此非常满意,然而,项目进度却拖得比较长,而且,客户总想把所有的问题都改完再说, [
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2011-04-07
[范围管理]项目后期需求变更该如何控制
目前手上有一个系统开发项目,项目客户是一家从事房地产开发的企业,由于前项目经理请假的原因,现在由我接手负责这个项目。项目交接时,前项目经理表示目前项目所有配置都已经完成,并且项目实施人员已经和他们信息中心的人员把所有的配置都已配置好,就差培训了。可真正开始培训的时候,客户的老总又来检查我们的所有设置,包括各个表单字段等,并且还提出一些原系统上没有的需求, [
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2011-04-07
谁该为项目失败负主要责任?
小王被任命管理一个重要的软件项目,项目组有3个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成,公司将损失大笔收入,这一损失将影响到公司的未来发展。 但结果是项目在小王手上失败了!项目不但延期了25%,而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。 [
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2011-04-07
如何走出企业信息系统建设项目范围管理的困境?
小李是国内某知名IT企业的项目经理,负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此小李自己制订了项目的范围说明书。 甲方的有关工作由其信息中心组织和领导,信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中,有时是甲方的财务部直接向小李提出变更 [
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2011-04-07
[质量管理]对一个项目的测试经理究竟需要考虑些什么
公司其它部门有个项目,需要做很严格的测试,请求我们部门支持,部门就指派我负责。因为项目刚开始不久,项目经理说测试的人员目前还未定,暂时只有我一个人,所以我过来了之后就一直在埋头编写测试计划和测试用例,就像以前做过的那样。但今天早上我的主管把我叫去了,跟我说了一番话,对我触动很大。他说其它部门请我们去支持测试, [
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2011-04-07
软件项目完成后,如何才能先让客户将系统应用起来。
去年公司承接了某市政府的一个项目,负责政务内网的公文系统和邮件系统。但是按照客户的期限要求完成后,公文系统始终没有应用,并且不断的提出一些新的要求,例如:手写签批、在线文件库等。由于公司人员较为紧张,因此做完这个项目的人员都分配到别的项目中去了,现在就剩下我一个光杆项目经理。我也多次给客户相关人员建议了推广方案,建议他们先从个别试点开始,一点一点的推广,但是仍然没有效果。请各位帮忙研究一下,如何才能先让客户将系统应用起来。 [
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2011-04-07
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