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2021年下半年系统集成项目管理工程师《综合知识》真题模拟试题(1)
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系统集成项目管理工程师每日精选干货考点(信管网学报2021年11月3日)
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综合知识
软考挣值管理EVM详细解释及应用,实例讲解
开场白由于最近工作很忙,挣值管理这部分早就看完了,就是没有时间整理,今天抽出时间整理好了发出来和大家一起学习。这里要记住英文缩写的意义及公式,注意实例中的问题使用哪个公式来解决,可以自己再多找些练习,熟能生巧。文章由简入繁,由浅入深,再加上自己的理解,其中难免有纰漏,若路过此处的同行发现错误或有更好的解题思路,请不吝赐教。挣值管理(EarnedValueManagement,EVM)项目的挣值管理是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量,进行项目绩效测量的一种方法。 [
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2015-09-16
信息系统项目管理师要选好教材,多做练习
一、选好教材我先后买了很多本书,每本书讲的内容又都有出入,让我无所适从。后听高人指点,选定了希赛教育软考学院的《信息系统项目管理师考试辅导教程》(张友生主编,第三版)和清华大学出版社的《信息系统项目管理师教程(柳纯录主编,第2版)。学习内容是希赛教材的上篇和清华教材的全本。然后从网上几个老师的视频课件中,了解每个章节的重点内容,在全面学习的基础上,有针对性地重点学习。 [
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2015-09-15
配置管理系统的通常组成
配置管理系统的通常组成如下:动态库(或者称为开发库):包含正在创建或修改的配置元素。它们是开发者的工作空间,受开发者控制。动态库中的配置项处于版本控制之下。主库(或者称为受控库):包含基线和对基线的更改。主库中的配置项被置于完全的配置管理之下。静态库(或称为备份库、产品库):包含备用的各种基线的档案。静态库被置于完全的配置管理之下。 [
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2015-09-15
项目配置管理的主要任务
为达到项目配置管理的要求,通常认为实施项目配置管理应完成以下几方面的任务:制定项目配置管理计划。确定配置标识规则。实施变更控制。报告配置状态。进行配置审核。进行版本管理和发行管理。 [
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2015-09-15
按费用支付方式进行分类的三类合同:固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同
按费用支付方式进行分类的三类合同有如下特征:固定总价合同。这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格,如果该产品界定不明确,买卖双方都会面临风险。固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标(例如进度目标等)的奖励。固定价格合同最简单的形式就是一个采购单。成本补偿合同。这类合同包括支付给卖方实际成本,加上一些通常作为卖主利润的费用。成本补偿合同也常常包括对达到或超过既定的项目目标(例如进度目标或整体成本等)的奖励。 [
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2015-09-15
信息系统项目管理师与工程师计算题专题:统计抽样、自制外购分析、沟通渠道
信息系统项目管理师与工程师计算题专题:统计抽样、自制外购分析、沟通渠道 [
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2015-09-15
业务流程重组(BPR)遵循的原则
业务流程重组(BPR)遵循的原则:?组织机构设计要围绕企业的产出,而不是一项一项的任务?要那些使用流程输出的人来执行流程操作?将信息处理工作结合到该信息产生的实际流程中去?对地理上分散的资质看作是集中的来处理?平行活动的连接要更紧密,而不是单单集成各自的活动结果?将决策点下方到基层活动中,并建立对流程的控制?尽量在信息产生的源头,一次获取信息,同时保持信息的一致性 [
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2015-09-15
信息系统项目管理师中高级计算题专题:资源平衡(消耗资源最多路径不变,其余串行)
资源平衡(消耗资源最多路径不变,其余串行)资源平衡不一定缩短工期,不一定减少所需人数根据以下某项目的网络图,在最佳的人力资源利用情况下,限定在最短时间内完成项目,则项目的人力资源要求至少为()人。 [
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2015-09-15
业务流程分析方法:价值链分析法、ABC成本法(基于活动的成本计算法)
业务流程分析方法:价值链分析法、ABC成本法(基于活动的成本计算法)业务流程分析方法价值链分析法基本活动:设计产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动,比如采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等。辅助活动:辅助基本活动并通过提供外购投入 [
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2015-09-15
高项信息系统项目管理师选择题复习范围
【选择题】选择题可通过信管网“每日一练”学习掌握,为保证进度建议每天至少完成5日的每日一练。建立错题本,将每日一练的错题记录在错题本上,每周复习。每周通过信管网“在线考试中心(真题、模拟题)”功能,进行真题在线模拟测试。真题至少完成2次模拟测试。早上选择题,涉及项目管理知识域的内容,必须理解和记忆,最好可以在教程中找到相关内容,加深对知识的理解。其他信息化知识,因涉及内容太多, [
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2015-09-15
如何处理多个项目之间的资源冲突?
7、如何处理多个项目之间的资源冲突?(1)建议单位统一管理所有的项目和资源,制订资源在项目之间分配的原则。(2)定期检查项目的执行情况,根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序,从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。(3)外包。(4)必要时,增加资源。(5)建立项目管理体系,设立项目管理办公室,统一管理单位所有项目。 [
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2015-09-15
大型、复杂项目和多项目管理的特征和分解
●大型、复杂项目和多项目管理的特征和分解大型复杂项目管理与一般项目管理的相同点:管理原理、管理方法和工具、管理程序。不同点是管理范围。目标导向所产生的市场机会主要体现在期望的收益因素中;资源导向所阐明的组织自身优劣体现在可能出现的风险因素中。项目组合管理师一个保证组织内所有项目的都经过风险和收益分析、平衡的方法论。“风险评估”和“提高资源利用效率”是项目组合管理的两个要素。项目选择和优先级排列过程是实施项目组合管理的重要过程,是对项目创造的期望价值和投入进行分析,以选择对组织最有利的过程。 [
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2015-09-10
自制和外购分析时,对决策的影响因素
在自制和外购分析时,对决策的影响因素很多。可以对选项逐一进行分析:如果决定外购产品或服务,无疑可以减少组织内的人力资源投入,但并不利于稳定现有人力资源(会增加对裁员的担忧)。如果决定外购产品或服务,就需要供方对项目有所了解,这对于需要保密的项目是不太合适的。项目对于供方的质量工作是间接管理,一般不会强于组织内部的管理水平。 [
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2015-09-10
德尔菲法是专家们就某一主题,例如项目风险,达成一致意见的一种方法。因果分析图或称为鱼骨图,用于确定风
德尔菲法是专家们就某一主题,例如项目风险,达成一致意见的一种方法。因果分析图或称为鱼骨图,用于确定风险的起因。风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响,并将这些风险的特征形成文档。定性风险分析包括对已识别风险进行优先级排序,以便采取进一步措施,如进行风险量化分析或风险应对。定量风险分析过程定量地分析风险对项目目标的影响。风险监控是执行风险应对措施,并且持续地对项目工作进行监督以发现新的风险和变化的风险。 [
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2015-09-10
对于项目风险,人们的承受能力主要受下列几个因素的影响
对于项目风险,人们的承受能力主要受下列几个因素的影响:收益的大小。收益总是有损失的可能性相伴随。损失的可能性和数额越大,人们希望为弥补损失而得到的收益也越大。反过来,收益越大,人们愿意承担的风险也就越大。投入的大小。项目活动投入的越多,人们对成功所抱的希望也越大,愿意冒的风险也就越小。 [
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2015-09-10
信息系统项目管理师中高级计算题专题:决策树(可能性期望值=收益值*概率)
1.3.2决策树(可能性期望值=收益值*概率)某电子商务公司要从A地向B地的用户发送一批价值90000元的货物。从A地到B地有水、陆两条路线。走陆路时比较安全,其运输成本为10000元;走水路时一般情况下的运输成本只要7000元,不过一旦遇到暴风雨天气,则会造成相当于这批货物总价值的10%的损失。根据历年情况,这期间出现暴风雨天气的概率为1/4,那么该电子商务公司()。A.应选择走水路B.应选择走陆路C.难以选择路线D.可以随机选择路线陆路=10000;水路=3/4*7000+1/4*(7000+90000*10%)<陆路某公司希望举办一个展销会以扩大市场,选择北京、天津、上海、深圳作为候选会址。获利情况除了会址关系外,还与天气有关。天气可分为晴、多云、多雨三种。通过天气预报,估计三种天气情况可能发生的概率为0.25、0.50、0.25,其收益(单位:人民币万元)情况见下表。使用决策树进行决策的结果为()。A.北京B.天津C.上海D.深圳北京=1/4*4.5+1/2*4.4+1/4*1天津=1/4*5+1/2*4+1/4*1.6上海=1/4*6+1/2*3+1/4*1.3深圳=1/4* [
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2015-09-09
项目是在复杂的自然和社会环境中进行的,受众多因素的影响
项目是在复杂的自然和社会环境中进行的,受众多因素的影响。对于这些内外因素,从事项目活动的主体往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。项目的过程和结果常常出乎人们的意料,有时不但未达到项目主体预期的目的,反而使其蒙受各种各样的损失 [
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2015-09-09
管理项目团队的工具及技术
管理项目团队的工具及技术包括:观察和对话。项目管理团队必须和团队成员在工作和思想上保持接触。如果是虚拟团队,这要求项目管理团队进行更加积极主动的沟通,不管是面对面还是其他什么合适的方式。项目绩效评估。正式和非正式的项目绩效评估依赖于项目的持续时间、复杂度、组织原则、员工的合约要求和定期沟通的数量和质量。项目成员需要从项目高层管理者那里得到反馈。 [
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2015-09-09
团队的建设要经历几个阶段:形成期、振荡期、正规期、表现期
团队的建设要经历几个阶段。第一个阶段称为形成期(Forming),团队中的个体成员转变为团队成员,开始形成共同目标;团队往往会沉浸在对未来的美好期待中。第二个阶段称为振荡期(Storming),团队成员开始执行分配的任务,一般会遇到超出预想的困难,希望被现实打破,个体之间开始争执、互相指责,并且开始怀疑项目经理的能力。第三个阶段称为正规期(Norming),经过一定时间的磨合,团队成员之间相互熟悉和了解 [
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2015-09-09
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任。但是为了更好提高项目团队的绩效,项目经理和项目管理小组也应该适当的参与到人力资源的行政管理工作中去。项目生命期中,项目相关的人员的数量和特点会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而有所变化,导致在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会不能达到预期的效果。项目经理或者项目管理团队应该注意,必须选择适应当前项目的管理技巧。 [
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2015-09-09
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