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试卷年份2012年下半年
试题题型【分析简答题】
试题内容

某系统集成企业B负责大学城A的3个校园网的建设,是某弱电总包商的分包商,李某是系统集成商B的高级项目经理,对三个校园网的建设总负责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理,各负责其中一个校园网的建设,项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。
系统集成商B承揽的大学城A的校园网的建设项目,计划从2002年5月8日启动,至2004年8月1日完工,期间因项目建设方的资金问题,整个大学城的项目延后5个月,其校园网的开工日期也顺延到2005年1月1日,期间李某因故离职,其工作有系统集成商B的另一位高级项目经理王某接替,王某第一次拜访客户时,客户对项目状况非常不满,和王某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某,夏某和宋某3个项目经理,客户的意见如下:
1、你们负责的校园网进度一再滞后,你们不停的保证又不停的延误,
2、你们在实施自己的项目过程中,不能与其他承包商配合,影响了他们的进度
3、你们在项目现场,不遵守现场的管理规定,造成现场的混乱
4、你们的技术人员技术太差,对我方的询问,总不能及时答复
5、……….
听到客户的意见,王某很生气,而关某、夏某和宋某也想报某反映项目现场的确混乱,他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱,但责任不在他们,至于客户的其他指控,关某夏某和宋某则显得无辜,他们管理的项目不至于那么糟糕,他们的项目进展和成绩客户一概不知,而问题却被扩大和扭曲。请回答下列问题:
问题一、发生上述情况的原因有哪些?
问题二、承建方应如何与监理协同?
问题三、如何制定有多个承包商参与的项目沟通管理计划?


相关试题

1题:

A市电子政务项目涉及到保密信息,项目建设的资源尤其是人力资源,必须从甲方内部获得,如果把项目的部分任务交给分包商,一方面要征得甲方同意,一方面,要求分包商具有相应的保密资质,而保密资质的审核需要很长的时间,这将严重危及到项目的交付日期,当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时,项目承建单位的一位副总裁承揽了一个新的项目,他把程序员,测试工程师,从该项目上调走去从事新的项目。请回答下列问题:
问题一、请简要说明发生上述情况的可能原因。
问题二、简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目,应如何进行?
问题三、请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

答案解析与讨论:www.cnitpm.com/st/1896653.html

2题:

某信息系统集成公司中标了某大型酒店连锁企业集团的信息系统项目,该项目包含单点管理,物流系统,和集团ERP等若干子项目,又由该信息技术有限公司的高级项目经理张先生全面负责项目的实施,张先生认为此项目质量管理的关键在于系统的进行测试。于是张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量,在项目实施过程当中,他通过定期发给客户测试报告来证明质量是有保证的,可是客户总觉得有什么不对劲,对项目的质量还是没有信心。请回答下列问题:
问题一、客户对项目没有信心的原因可能是什么?
问题二、一般地,项目的质量管理计划包括哪些内容?
问题三、张工应该如何实施项目的质量保证,项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系?

答案解析与讨论:www.cnitpm.com/st/1897654.html

3题:

李某新接手一个信息系统集成项目的管理工作,根据用户的业务要求,该项目要采用一种新的技术架构,项目团队没有应用这种架构的经验,李某的管理风格是 Y型的,在该项目启动之初,为了调动大家的积极性,宣布了多项激励措施,如按期用该技术架构搭建出系统原型有奖,并分别公布了具体的奖励金额,在项目实施期间,为了激励士气,经常请大家聚餐,由于单位领导属于X型的管理风格,很多餐票都不予报销,而在项目实施现场,因施工人员技术不过关,导致一台电源烧毁,李某也悄悄在项目中给与报销,负责新技术架构的架构师经历多次失败后,总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后,虽然项目的实际进度、成本和质量等目标大体达到了要求,李某自我感觉尚可,项目好歹也通过了验收,但他当初关于奖励的承诺并没有兑现,有人甚至认为他和领导一唱一和,李某有苦难言。请回答下列问题:
问题一、请概括出李某在人力资源管里方面的问题。
问题二、李某应该用那些措施进行团队建设,如何应用自己的Y型风格有效地管理项目?
问题三、请叙述李某的单位和李某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。

答案解析与讨论:www.cnitpm.com/st/1898654.html

5题:

小王是国内某知名IT公司的项目经理,负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。在该项目合同中,简单列出了项目承建方应该完成的工作,据此小王自己制定了项目的范围说明书,甲方的有关工作由其信息中心组织和领导,信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中,有时是甲方的财务部直接向小王提出变更需求,有时是甲方的销售部直接向小王提出变更需求,而且又是这些需求又是矛盾的,面对这些变更需求,小王试图用范围说明书来说服甲方,甲方却动辄用合同的响应条款作为依据,而这些条款要么太粗,不够明确,要么小王与他们理解不同,因此小王对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难,他感到很沮丧,如果不改变这种状况,项目看来是遥遥无期。请回答下列问题:
问题一、针对上述情况,请分析问题产生的原因
问题二、如果你是小王,你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理
问题三、说明合同的作用,详细范围说明书的作用,以及两者之间的关系

答案解析与讨论:www.cnitpm.com/st/1900655.html



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