信息系统项目管理师复习笔记：项目成本管理，按最新信息系统项目管理师教程第3版整理。

六、 项目成本管理

1. 产品全生命周期成本包括项目存续期间（设计生产安装测试）的运营维护以及在生命周期结束时对产品处置所发生的成本；项目成本则只针对项目活动的成本

2. 项目成本类型：①固定成本②可变成本（半成品、销售费用）③直接成本 ④间接成本

3. 项目成本管理过程：①制订成本管理计划 （资源计划）②估算项目成本 ③制订项目预算 ④控制项目成本

4. 沉没成本：过去已经花掉的钱

5. 管理储备：①成本储备或进度储备，以备未来不可预见事情发生使用，降低偏离成本或进度目标的风险。②是为“未知的未知风险”做准备 ③不是项目成本基准的一部分，但包含在项目总预算中，不纳入挣值计算 ④由发起人或管理层负责管理，PM要用时要向发起人或管理层申请 ⑤使用时需要对项目基线进行变更。

6. 应急储备：①由PM支配管理，用于处理“已知的未知风险”②属于成本基准的一部分，同时也属于项目预算

7. 成本基准：

① 经批准且按时间分段的预算，随时反映经批准的成本变更，用于监督和度量项目的实际执行成本（绩效）。

② 每个时间段的预算之和，以S曲线的形式表示，该曲线表明了项目的预期资金

③ 项目成本预算不对未来运营活动分配资金，只对项目本身活动分配资金

8. 估算项目成本的主要步骤：①识别并分析成本的构成科目 ②估算每一科目的成本大小 ③分析成本估算结果，找出可替代成本，协调各种成本间的比例关系

9. 负面风险事件会导致项目近期成本增加或进度延误

10. 估算项目成本工具技术

① 成本类比估算：过去类似项目的实际成本作为基础（实质相似，团队专业）

② 确定资源费率：资源单位费率估算成本，通过收集报价、从商业数据库获得费率

③ 自下而上估算：先对单个工作包/活动作最具体细致估算，再把细节成本向上汇总到更高层次，用于后续报告和跟踪

④ 参数估算：利用历史数据之间的统计关系及其他变量参数来建立数学模型，预测

⑤ 储备分析：设置应急储备应对成本的不确定性

⑥ 三点估算：计划评审技术PERT使用最可能、最乐观、最悲观成本来界定活动成本的近似区间

⑦ 项目管理估算软件、卖方投标分析、质量成本、专家判断

11. 资源日历：了解到资源的种类和使用时间，从而确定各阶段的资源成本

12. 采用EVM的绩效审核：①偏差分析，将实际绩效与计划或预期绩效比较 ②态势分析，判断绩效正在改善或恶化 ③挣值绩效分析，将基准计划与实际进度、成本绩效比较

13. EVM分析法：

① 综合项目范围、时间和成本数据，用于测量项目绩效。

② 计划值PV，计划完工预算成本，PV=计划工作量*预算定额，项目总PV值称BAC

③ 挣值EV，实际完工预算成本，EV=实际工作量*预算定额，描述完工百分比

④ 实际成本AC，实际完工的实际总成本

⑤ 进度偏差SV， SV=EV-PV，>0项目实施进度超前，<0滞后，=0与计划相符

⑥ 成本偏差CV，CV=EV-AC，>0实施成本处于节约状态，<0超支，=0与预算相符

⑦ 进度绩效指数SPI，SPI=EV/PV，>1进度效率高超前，<1效率低进度滞后，=1相符

⑧ 成本绩效指数CPI，CIP=EV/AC，>1资金使用效率高有剩余，<1超支，=1一般

14. EMV分析应对措施：

a、 CV<0，成本支出超前，采取控制成本措施，必要时调整成本基准

b、 SV<0，进度拖延，加班（赶工），或在防范风险前提下快速跟进（并行施工）

c、 SV>0，进度提前，抽出部分人员以放慢工作进度

d、 CPI<1，资金使用效率低，加强成本监控

e、 SPI<1，进度效率低，提高工作效率，例如更换效率低的人员，投入高效率人员

f、 SPI>1，进度效率高，加强质量控制和人员培训，密切监控项目绩效

g、 =0/=1，表示与计划预期符合，若偏离不大，则维持现状

15. 基于非典型的偏差：完工尚需估算ETC=BAC-EV’’，完工估算EAC=AC’’+ETC【CPI=1，预期以后将不会出现这种偏差，严格按预算执行】

基于典型的偏差：ETC=(BAC-EV’’)/CPI’’，EAC=AC’’+ETC 【按照当前进展进行，当前偏差被看做可代表未来偏差】

完工尚需绩效指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

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