随着软件外包市场的迅速发展，现阶段中国的软件外包在项目管理方面已经积累了大量成功的经验，同时也有很多失败的教训。总体来讲，我们在软件外包领域相应的项目管理经验还比较不健全，尤其是在项目沟通管理方面，经验更是缺乏，成为了软件外包项目的瓶颈，并由此导致很多项目进展不顺利甚至失败。在软件项目管理方面，国外的成功率如果有60%的话，国内的成功率往往只有20一30%。现在整个软件行业内部，对项目的沟通管理还不是很重视，主要还是以技术为核心的模式。但是越来越多的经理人和企业管理者己经逐渐认识到沟通不善给项目带来的不利，正在努力进行团队整体建设，进行人才的全方位培养。现在拥有项目管理能力、语言能力、技术能力和沟通能力多方面的全能型人才越来越受到市场的欢迎。有的公司也开始在管理和沟通方面给予员工培训，以期提高项目的成功率，提高企业自身在软件外包行业的地位。

　　项目管理研究领域有大量的文献，内容涉及广泛，但是由于软件外包是新兴的行业，时间还比较短，所以针对软件与信息服务外包项目的研究文献相对很少，且内容有很大的局限性，尤其是在软件外包项目的沟通管理方面，很难找到一本完整的专著来讲述软件外包项目沟通管理的。在软件外包项目管理领域的理论指导，还需要在实践经验的基础上不断丰富完善和发展。

　　Esl曾经针对2000名专业人士做过一个在线调查，当被问到“对于项目组来讲，将业务部门需求转化为系统需求时，最核心的挑战在哪里？”最终的结果出乎很多人的意料。3%的人选择“缺乏有效资源，14%的人认为是”沟通问题“，17%的答案是”不适当的风险管理“，认为是”缺乏项目范围控制“的占了巧%，50%的人选择了”缺乏需求定义“，剩下1%的人选择了”其他原因“。通过以上数据可见沟通管理在项目成败中所起到的关键作用。我们有很多成功的项目，但也有大量失败的项目经验教训，现列举几个由于项目沟通不善而导致项目失败的案例：

　　1.某对日软件外包项目

　　云南某软件公司的主营业务是对日离岸软件外包，至今己完成多个项目。对日软件外包中沟通问题是比较典型的，该公司的项目也不列外。项目要面对日本客户，双方在文化上有差异。如日方对质量要求很高，而我方开发人员往往质量意识不强；日方很注重细节，而我方开发人员常常犯粗心大意的错误，令日本人很不理解。项目在日本设计，而开发工作在国内进行，不能进行当面交流；主要是通过Q/A的方式沟通，效率较低。部分开发人员所提问题让日方人员难以理解。设计书是按日方设计习惯用日语写的，对开发人员有一定的日语要求。部分功能在设计环节留下较多bug，加大了双方沟通的要求。

　　2.网友联合开发网站项目

　　本人的一位朋友小M是做平面设计的，并且独立开发过网站。所以在网上找了一个网友小S联手开发一个网上书店的购物网站，小M负责美工、静态网页等等制作，小S负责编程。因为本项目主要当业余事情来做，没有制订什么开发计划，什么时候做什么，什么时候完成开发工作等事项都没有决定。俩人的日常联系主要是下班回家后在QQ上交流。光前期策划就拖了好久，某人有时间时另一人不一定有时间，很难集中讨论方案。经常造成一人等另一人的情况。时间拖较久后大家都逐渐激情不再了，最终该网站项目不了了之。

　　3.河北某电器连锁公司

　　河北某电器连锁公司是其国有商业集团下属的一个连锁分支机构，成立之初借着改革开放的春风，占据了当地电器市场的半壁江山，在当地老百姓中树立了良好的口碑。随着中国的入世后国内零售业市场的逐步放开，和全国性家电连锁集团加快了扩张步伐，促使此商业集团改变其家电连锁公司原定的市场销售策略，并打算导入国内先进连锁管理理念和ERP软件系统，借此充实和提高应对市场风险的能力，达到BPR（企业流程再造）的目的。该家电连锁公司和与其有合作关系的一家北京软件公司签订了实施E即软件项目的合同。

　　该软件公司曾参与实施过许多不同零售业态的ERI，项目，从中积累了丰富的项目管理和项目实施经验，但做家电连锁还是头一次。其选用的E即软件没有专门针对家电连锁优化的功能模块，需要在项目调研初期依靠项目组中的研发人员，根据客户需求进行简单的系统分析和功能添加，即针对超市、大卖场设计的ERP软件原型基础进行二次开发，特别针对配送中心送货上门的要求单独添加新的送货模块。

　　该项目的参与人员包括一名经验丰富的研发人员负责该ERP软件产品前台的修改，一名研发人员负责家电连锁后台新增功能模块的设计和添加，一名项目经理带领两名新学员提供现场ERP软件的调试、安装、服务与支持，一名财务出身的项目总经理协调公司资源，并主动与客户沟通搜集汇总客户需求。然而，某些项目研发和实施人员，项目总负责人和实施人员之间存在个人矛盾，在处事方式上也各有分歧，这在项目成立之初并没有受到重视，而是被总经理一翻鼓舞斗志的项目开工致词给淹没了，这为该项目的最终失败埋下了伏笔。由于项目组筹建初期，项目总经理并未过多关注项目组成员间固有的个人矛盾，使得在项目施工过程中人为沟通不畅，项目进度无法按照既定进度表正常进行的现象。出现问题时，项目组成员互相指责、推卸责任，导致项目实施工期无限期延长，成本自然水涨船高。

　　此家电连锁项目选定的ERP软件模型是在原有针对连锁超市的ERP成品软件基础上，根据客户化需求添加更新模块，并指导客户相关人员的操作流程。可是由于开发人员与一线项目实施人员在技术上的沟通不到位，或因研发者不愿将某些关键的单据流转的技术实现方式倾囊相告，出现问题后，一线项目实施人员只能根据只言片语的解释和少得可怜的开发文档来揣摩。一线项目实施人员不能专心于客户方的人员培训、系统切换上线，而是忙于一边和客户一起给顾客做安抚解释工作，一边手忙脚乱地无限期开夜车寻找技术问题症结所在，同时不停地向项目组总经理反映技术问题。财务出身的项目总经理对rr技术几乎一窍不通，而对IT编程技术轻车熟路的一线项目经理和后方研发人员却因个人矛盾很少做技术沟通，出现技术问题都要由项目总经理在两人之间不停地周旋做协调工作。这间接延误了解决问题的最佳时机，给此项目的被实施方造成了极大的商业损失，使其在强大的竞争对手面前没有了战斗的底气。

　　从项目开工到五个不同项目实施地点磕磕碰碰的全部切换完毕，整整拖延了近两个月的时间，也就是在这两个月中，国美、大中、苏宁等全国性的家电连锁企业开始在当地迅速开店，挤占了很大一部分电器市场份额。项目实施后期，由于内部人员间沟通问题越来越尖锐，作为项目总负责人不得不更换两个矛盾突出的技术人员，并重新安排新的技术人员接手这个混乱不堪的ERP项目。至此整个ERP实施队伍内部的扯皮问题才告一段落，而这两个过失严重的技术老手也因为沟通问题被辞退或者主动离职。项目实施后期，家电连锁公司的信息部主管几乎很少就遇到的问题与其进行直接沟通，而是将问题反映给项目组的总经理，再转为传达给一线项目经理去解决处理。

　　在拖延了数月后，该ERP软件项目终于勉强完成，不过这次ERP项目实施也让这个家电连锁公司品尝了一回看不到岸的滋味。