前段时间，笔者在某个企业做信息化前期调研工作。这个企业是当地一个老牌建筑公司，主要从事土建工程。公司老总的需求还是很明确的，就是希望能够帮助企业实现工程项目的成本管理。我们对项目成本管理的理解大致相同，就是要建立起完整的项目成本管理“利益循环”（ProfitCycle）工作流。其中，项目成本管控的主要控制点。
愿景是好的，但是在与这个客户交流的过程中，却发现该公司在工程管理中还是存在一些问题，其中最明显的就是该企业没有“企业级WBS”的意识，对WBS的重要性也知之甚少。如果一个企业没有企业级的WBS模板，没有标准的WBS编码体系，是很难实现上述项目成本管理目标的。
1 认清WBS的本质
 什么是WBS?WBS的全称是 Work BreakdownStructure。关于WBS，有很多的定义和说明。现结合国外的权威参考资料，归纳为：WBS是将各个项目任务有层次地组织起来的一个项目“模型”。
WBS的主要目的：将一个项目细分到若干个“可控”的细小单元，并对这些“单元”进行明确的信息定义和归纳。
这些“单元”可以称之为WBS子目。在我们日常的语言中，WBS既可以指整个项目模型；也可以代表“WBS子目”。在中文的语言环境里，这两个概念常常混淆。笔者认为这种混淆是无所谓的。国内企业最“有所谓”的混淆就是“WBS子目”与“ACTIVITY”之间的混淆。
ACTIVITY，即任务，项目所有的任务集合在一起就是“网络计划”的概念。ACTIVITY是与WBS子目并存的，是一个很重要的概念。在PMI的理论中，WBS是“工作包”的概念，而ACTIVITY是“工作清单”的概念。
两者的特征和作用，ACTIVITY与WBS的关系。
从定义、特征和作用上来讲，这两种划分是有着本质上的区别的。例如，其中最明显的一点就是：ACTIVITY之间是有逻辑关系的（即FS/SF/FF/SS），而WBS之间是没有的。
但是由于种种原因，国内的从业人员一直对这两个概念比较混淆，并没有真正对这两个概念进行区分和认识。项目管理者就没有很好地区分W B S 和A C T I V I T Y 。虽然该用户对其中的一些WBS也进行了“逻辑关系”的设立。造成W B S和A C T I V I T Y 概念混淆有多方面的原因。
其中，市面上很多“项目管理软件”就起了负面作用。很多软件没有对这两个概念进行明确的区分。目前市场上，只有为数不多的工程企业管理软件能够对这两者进行清晰的、正确的区分。
2 制定WBS
 我们做任何事情，都不要忘记它的目的性。上文讲过，WBS的定义是一种项目的模型，其目的是将一个项目细分到“可控”的细小单元，以便对其进行明确的信息定义和归纳。
就工程行业而言，WBS最主要的目的就是明确划分项目的成本预算、核算对象，搭建一个项目成本管理的“模型”，从而更好地进行成本管控。对于这点，我们一定要注意。并且一定要根据这个原则来制定WBS。
划分WBS体现了管理者从何种角度来看待项目，来看待项目管理的重点。国际上知名的项目管理专家主要推荐了以下三种角度（纬度）：
（1）根据项目的阶段（流程导向型）。
（2）根据项目的功能（功能导向型）。
（3）根据项目的结果（结果导向型）。
我们根据多年在中国的项目管理实践经验，针对不同行业总结出了相应的“最佳业务实践”，其中最重要的一部分就是，如何帮助企业设置和划分W B S 。我们建议用户根据自身的业务特点来划分WBS，并以此作为自己企业的WBS模板。
尽管，目前国内很多企业在项目投标阶段或开工伊始也做了一些WBS的分解工作，但大多数是为了WBS而WBS，为了应付业主和客户而WBS。这项涉及到全员、全过程、全方位的工作，只是停留在个别部门的纸面上；并没有形成一个全员共同遵守、共同使用、真实可行的管控口径；更没有在项目执行过程中成为强有力的工具。
笔者当初在研究美国工程企业管理软件的时候，翻阅了大量的美国参考文献。关于这点，美国的专家们给出了明确的建议——“企业一定要根据自身的特点，考虑到成本核算工作的便利，建立起固定的WBS列表。并将此列表公布出来，让每一个项目成员都能对此有个明确的认知；并能在实际的业务管理过程中，严格遵守、执行和使用此列表。”
3 WBS与成本管控的关系
 介绍了WBS的概念和划分方法之后，再来综合分析一下WBS在项目成本管理过程中的重要作用，由此可见，成本管控的两个要点都与WBS有着密切的关系。如果一个企业没有确实可行的WBS解决方案，就去空谈成本管理，无疑是空中楼阁，纸上谈兵。
4 建立企业级WBS模板
 项目，最大的特点就是：一次性和唯一性。世界上，永远不会有重复的项目。所以项目管理的世界更是纷乱繁杂的。在这个管理范畴中，企业应该继承、积累和分析项目经验和管理知识，以此来更好地管理新项目。其中，WBS模板的建立和维护，是这项工作的重点。
一个科学的、适合的WBS体系，犹如夜航明灯，可以帮助企业（项目管理团队）更好地抓住项目的KPI，不致于迷失在纷纷扰扰的环境中。
在国内，很多企业都有一些非常优秀的项目经理，他们拥有丰富的实践经验，然而这些宝贵的管理知识和经验很难固化和传递。而在西方，有句谚语：何必再一次发明车轮。
很多美国工程企业的管理者都以此句来警醒自己，帮助自己管理项目业务、管理企业。从西方历史学的观点来看——原始人发明了“圆形的轮子”，在整个人类历史上是一个革命性的事件。后人正是继承、利用和发扬了这个“知识”，才极大地促进了人类的早期文明。
因此，国外的公司都非常重视企业内部的“知识管理”工作。关于WBS模板的制定，美国的工程企业对此非常重视。企业通过长期的实践、提炼和维护，建立起统一的WBS模板。
在这个基础上进行长期的数据积累和分析，总结和归纳企业的项目管理知识库（例如：“内部定额”等）。当然，要顺利地完成上述目标，信息化的手段是必不可少的。美国的工程企业一般都配有相应的企业级项目管理软件。
当然，要顺利地完成上述目标，信息化的手段是必不可少的。美国的工程企业一般都配有相应的企业级项目管理软件。
在国内，很多企业的项目经验数据，尤其是成本方面的知识，往往都是定性的、粗放的。而信息化工具则可以很好地解决这个问题，实现定量和精细。因此，建议国内的企业也应该建立起标准的、全员的、企业级的WBS模板。这个模板是企业进行项目管理，尤其是项目成本管理的一个利器。有了这个工具，再配合相应的信息化手段，项目成本管理的精细化必然事半功倍。
5 企业WBS的注意事项
 简单总结一下制定企业WBS模板的注意事项：
（1）从成本核算的角度来考虑。
（2）全员参与，共同执行。
（3）与时俱进，开拓未来。
其中的第3点，是特别值得注意的。企业的WBS模板，不是“一步到位”的，也不是“一成不变”的。在帮助企业设计和制订“成本管控方案”的过程中，常常要做的工作，就是要说服他们“先易后难”、“先粗略后精细”——不要太理想主义了。
例如：某路桥建设企业，从一开始以“整个项目”作为成本核算对象，一下子就要做到核算至“工程量清单”的“节”。其中的操作难度会很大。表明了项目的“运行成本”与其“成本核算精度”之间的关系。
纵轴，“运行成本”是指整个项目执行、实施所需付出的成本，包括：人、材、机和分包等诸多的项目业务成本，以及项目管理费等费用。箭头方向代表运行成本越来越高。横轴，“成本核算精度”代表了对这个项目进行成本核算的细度（颗粒度）——即企业级WBS模板的细度。箭头方向代表核算的精细度越来越高。
所以，企业在制定其WBS模板的时候，一定要考虑项目管理层的实际情况，他们现在能够接受的成本核算精度到底是怎样的？第一步的细化工作要做到什么程度？根据这些情况，再来制订企业自己的WBS模板方案，一开始可以把WBS的体系制定得粗一些，然后再逐步地去细化。
这一点，笔者联想到了工程企业的信息化建设。目前的企业要么对此不予理睬，要么贪大求全。在这个过程中，我们应该找到一个“合适”的信息化工具——简单易用，务实可行，以及“中小规模应用”，这往往是最适合我们企业的。
“成本核算精度”（即WBS模板体系）和企业的项目管理水平是良性循环、相互促进的关系。成本核算细化一步，企业的项目管理水平就能提升一步，因此，成本核算的细度就可以再细化一步，促使企业的项目管理水平更上一层楼。