摘要：

2014年3月，笔者作为项目经理参与了某集团公司企业工业信息化系统项目的开发与建设。主要负责系统的组织规划、实施开发与项目管理。该项目是某集团公司2014年的重点建设工程。目标是采用统一的技术路线与架构体系，构建开放的、集成的、管控一体化的信息化应用环境，搭建该企业工业以太环网硬件平台、管控一体化监控软件平台，完善并集成该企业现有的各项子系统，实现语音、数据、视频信息数据采集处理，共享的一体化监控、调度、管理应用，全面提升企业的综合实力与竞争力。

本文结合笔者的项目实践，以某集团公司企业工业信息化建设项目为例，讨论了信息系统项目的范围管理，主要通过专家判断法明确项目范围和制定范围管理计划，以分解技术制定详细的WBS结构明确了项目的范围基准，以偏差分析方法有效的控制项目的范围管理，最终使项目按期保质完成，目前该项目已建设完毕，投入试运行状况良好，受到客户一致好评。

正文

笔者从事的项目建设单位是一家大型能源集团公司的下属二级单位，该单位内部已建立的各项信息化系统繁多，系统设备接口种类多，协议多样，功能重复，系统之间存在“信息孤岛”，对企业的集中管理与统一指挥带来很大困难。要解决以上问题并建设新、大型信息化系统困难较大，需要与已有系统的各厂家进行协调商量，及定制开发适合该企业的信息化平台软件。与一般项目相比具有规模大、周期长、目标构成复杂，项目团队成员构成复杂，各种不安因素多，各种事件相互交错影响等特点，这些特点给项目的范围管理带来了极大的挑战。如何按照项目的特点利用项目管理方法，做好该项目的范围管理是项目成功实施的关键点。

该项目总投资1900万元，建设总工期为10个月，2015年1月1日通过验收并正式投入使用。目标是采用统一的技术路线与架构体系，构建开放的、集成的、一体化的信息化应用环境。该系统主要包括以下四个子系统：企业工业以太环网硬件平台建设、管控一体化监控软。件平台建设、完善并集成该企业现有的各项子系统、统一调度指挥中心的建设。满足了企业工业信息化系统建设现行业务处理的需求以及将来很长一段时间范围内数字化、智能化矿山建设发展的需求。该系统是基于C/S架构，广域网络的数据库分布式的应用系统，系统投入运行后满足该企业的监管要求，大大提高了企业安全生产管理水平的目的。

由于工业信息化系统建设在煤炭行业还处于一个新兴的阶段，熟悉该方面知识的专家和技术人员毕竟很少，因此为了按照既定的进度、成本和质量，完成项目目标，在该项目中，笔者充分重视项目的范围管理。通过专家判断法明确项目范围和制定范围管理计划，以分解技术制定详细的WBS结构明确了项目的范围基准，以偏差分析方法有效的控制项目的范围管理，并结合已有最佳实践，有条不紊地完成了该项目。具体来说，笔者着重从以下几个方面进行项目范围管理的。

1、结合明确的项目目标，以专家判断为依据，制定项目范围管理计划。

因为定义和管理项目范围对整个项目的成功影响极大，建设项目过程中需要在工具、数据来源、方法论、过程和流程以及一些其他因素间进行平衡，以确保在项目范围管理活动上所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性相吻合，因此制定一个合理、科学的项目范围管理计划尤其重要。该项目中要整合的子系统较多，涉及的项目干系人多，使得项目能否正确、合理制定范围管理计划增加了难度。为解决这个问题，笔者通过采取专家判断方法，向具有专业性知识的专家咨询，获得制定该项目的范围管理计划的分析方法和依据，再通过向公司内部具有类

似项目经验的员工处询求一些细节性的技术帮助，对所获得的方法和建议，进行筛选分类整理，根据本项目复杂性特点，制定出了符合项目特点的项目范围管理计划。为项目后序工作如范围定义、创建工作分解结构、及范围确认和范围控制明确了目标和标准。

2、合理使用专家判断法和项目干系人分析法明确项目范围定义，提供项目管理工作实施依据。

详细的项目范围定义对项目成功是至关重要的，其主要是基于项目的主要的可交付物、假设条件、限制条件等形成的。该项目中涉及的各个厂家多，涉及到该公司应用部门多、应用人员多，因此项目的干系人多，这些干系人的需求多样，甚至互相矛盾，如不能明确定义项目的范围，形成一份有效的项目范围说明书，则在以后的项目施工中因这样那样的需求变更而形成难以控制的局面，且会增加项目的风险和成本。如何协调统一管理，是保证项目能够顺利完成预期的目标是项目成功的至关因素。基于此，笔者对这些项目干系人的要求和期望进行了筛选、排序、量化整理，结合对该项目的最终目标进行的充分分解，融合、统一考虑，使用专家判断方法定义出详细的项目范围说明书，并在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，明确了项目的目标，使项目团队成员在项目实施期间的工作有章可循。

3、使用分解技术创建项目工作分解结构，形成明确的项目范围基准。

工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是定义工作范围、项目组织、庙宇项目产品的质量和规格，估算和控制项目费用，估算项目周期和安排进度的基础。因此，为了项目干系人对项目的组成有明确、清晰和具体的了解，为了保证项目结构的完整性，为了对项目以后的实施过程中能够更好的管理，笔者依项目章程、合同及项目范围说明书等文件资料为依据，召集了项目团队成员参加，项目的工作分解结构为主题的会议，会议中使用分解技术对项目的可交付成果和项目工作进行逐层分解细化，通过全面的分解，将项目的范围分解为一个个更易管理的工作包，针对该项目的特点，形成分级的树形工作结构，使项目组成员对项目一目了然。之后，笔者又通过与该公司相关领导人及项目干系人就项目的范围再次核对确认，最终使项目工作分解结构在项目干系人中通过一至认可，形成了该项目的范围基准，为之后的项目工作奠定了基础。

4、利用偏差分析等技术及时对项目范围实施有效控制。

在项目实施过程中，虽然笔者通过采取一系列的措施保障项目范围说明书、项目章程、项目工作分解结构等文件在项目干系人中取得一致签字认可，但在项目工程具体实施过程中仍难以避免因各种原因提出的变更，因此，为了在项目工程具体实施中对各种变更进行有效控制，笔者首先成立了变更控制委员会，让项目干系人在思想上形成一个统一认识。具体是对项目组全体成员进行了变更控制流程及相关知识的培训；对公司客户方面介绍和解释项目变更可能引起的一些影响等，以保证具体工作中变更严格按流程执行。而具体工作中，笔者采用项目绩效测量系统对团队成员绩效报告进行偏差分析，以度量是否有偏差产生，如有，则分析产生偏差原因，采取相应纠正措施。而对干系人提出的变更首先进行评估，合理的变更请求则通过，并对项目管理计划、WBS、WBS字典、范围说明书进行重新规划，以保证后序团队的工作是在明确的目标指导下进行。

经过项目组全体成员的共同努力，该系统于2011年1月1日成功按进度计划完成，并一次性通过了甲方验收，圆满完成了某集团公司企业工业信息化系统建设任务。该集团公司通过该项目的实施，达到了对各个子系统信息化系统数据的整合管理与处理，精简系统的同时增强了企业的业务处理能力，提高整个企业的生产管理水平目的，可以说项目是非常成功的。

回顾整个项目过程，信息项目范围管理的成功得益于我们在早期就引入的范围管理的理念，对项目进行了科学合理的范围规划和管理。当然在项目中也存在一些不足，比如虽然加强了项目组以外的沟通，但是对项目组内部沟通、及与上层领导的沟通有所缺乏，导致项目团队内部交流不畅，影响了项目团队整体水平的提高，这在以后的工作中我会加以改进。