本文讨论2014年6月我公司承建的某市某妇幼保健院医院信息化建设项目的成本管理，我作为项目经理全程管理该项目。该项目的主要目标是实现“以病人为中心，以临床信息为主线”的医疗管理模式。

    本文结合作者项目实践，以此项目为例讨论信息系统项目的沟通管理。我根据沟通管理理论，结合项目实际，通过做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划；及时全面的信息分发；制定项目的绩效报告；项目干系人管理等工作对项目进行沟通管理，保障项目顺利进行。系统在2015年3月底如期上线，投运后运行状况良好，获取一致好评。

    随着信息化进程的不断推进，以信息化支撑医院建设和服务的工作变得越来越重要。2004年6月，我公司承建了某妇幼保健院医院信息化建设项目，该项目合同额为650万，建设周期10个月。任务是依托医院现有的收费、药房管理系统，建设以EMR为中心的医院信息管理系统，该项目依据国家相关法律法规，以企业服务总线为总架构，采用SQL SERVER2008，.NET语言编写，最终替换掉医院现在的收费、药房管理系统的同时增加门诊挂号、门诊医生站、住院收费、住院医生站，护士工作站、LIS、PACS、院长查询等系统，最终实现医院“以病人为中心，以临床信息为主线”的医院信息化建设。针对基于硬件及网络的项目实施和软件应用及开发各个环节严格遵照执行本项目的质量规划和质量保证的全部贯穿整个项目的全过程。项目启动后，本人被任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。

    沟通管理是项目管理中一个重要的部分，一个项目失败的原因80%-90%是因为甲乙双方在沟通上出了问题。在长期项目管理实践中，我意识到沟通也是需要成本的。本项目我使用了微软Project 2010作为辅助工具，通过做好干系从分析，编制详细的沟通管理计划；及时全面的信息分发；制定项目的绩效报告；做好项目干系人管理等工作对项目进行沟通管理，保障项目工作有条不紊的进行。

1、做好干系人分析，编制详细的沟通管理计划 信管网(cnitpm.com)

    编制本项目的沟通管理计划时，我遵循了以下几个原则：

    1、全员参与。医院信息化建设涉及的部门多，干系人关系复杂，计划的编写也非一人之功。项目中标的，我带领项目组成员，通过召开头脑风暴会议列出项目干系人名单，并邀请部分干系人参与 讨论等形式编写了本项目的沟通管理计划。

    2、做好干系人分析。干系人分析是制定沟通管理计划的依据之一。医院信息化建设系统项目干系人较多，包括甲乙双方领导（王总和王院长）、项目经理（我）、甲方项目负责人柳工、甲方系统管理员曹工，乙方项目团组人员、甲方旧软件系统开发商的开发人员或维护人员、农合、医保相关接口的开发人员和维护人员、医院各相关部门的操作人员（医生、护士、收费人员、药房人员、药库人员等）等，这就需要我明确沟通人员和其接受信息。我们根据沟通内外有别等原则确定了各干人的沟通策略。比如医院高层领导王院长，是本项目的发超人之一，需要在项目中及时给他递送项目的进展情况，以获取他对我以及整个项目的信任。而公司的高层主管王总更关注于该系统的进展情况及成本花费情况，我每周会定时向他们汇报上述内容。

    3、渐进明细。项目沟通管理计划的编制非一日之功，不能希望与毕其功于一役。项目随着进展干系人可能会发生变化。比如项目前期，医院各操作员，包括收费人员、药房人员、药库人员、医生、护士、医技人员等，他们需要提出期望和需求，是重要的项目干系人。而项目后期，医院的信息中心需要对本系统进行日常维护，是重要的项目干系人，这就需要不断更新项目沟通管理计划，做好PDCA。

    我利用项目范围说明书、项目管理计划、正式及非正式沟通、公司以前类似项目的经验及医院环境，结合项目干系人分析制定了项目沟通管理计划。

    2、及时全面的信息分发

    按照沟通计划，我通过工作会议、邮件、电话等方式为项目干系人及是提供医院信息化建设项目的相关信息。对于内部的项目团队成员，我利用公司内部的网络交流平台作为辅助沟通手段，每周也通过周例会的方式进行沟通。向项目干系人进行信息分发的时候，我充分注重沟通的技巧和农合、医保系统的对接，接口的调试既是关键活动又是薄弱环节。此类复杂重要的活动，容易造成沟通困难，过多使用专业术语等问题，形成与部分项目干系人的沟通障碍。为此我和医院及接口方分享了其他医院的信息系统建设案例，同时对医院干系人安排集成系统有关知识的培训，以这些方式来扫除沟通的障碍。

    作为项目经理，我深知“报喜不报忧”对系统研发的危害极大。项目前期我根据进度情况进行趋势分析时，意识到要按工期完成项目有可能人力不足，我向公司领导和医院提交了系统各项参数，反映了这一情况，最后成功说服公司增派了经验丰富的人员，保障项目继续顺利进行。

    3、制定项目的绩效报告

    制定绩效报告工作主要是为了定时进行工作的汇报。每周五我要求项目组成员通过公司OA提交本周工作汇报，内容包括本周完成的工作和下周任务计划。每个小组成员都要对自己的总结报告负责。这些信息都会汇总成每周《工作汇报》在OA上给予展示，并将电子版发给医院对接人查阅，听取其反馈意见。我结合《工作汇报》召开评审会议，检查进展情况、用挣值管理EMV分析偏差并制定纠偏措施，以此制作项目的绩效报告通过绩效报告，项目干系人可以获得项目在特定时间的进展、资源的使用情况等信息。

    制定绩效报告的时候，我还使用了微软PROJECT2010软件，PROJECT2010为制定绩效报告提供了很多模板。比如“总览报表”为管理高层提供了他们希望看到的该系统每周概况信息。而“成本报表”提供了项目现金流等信息。我通过及时完成和提交绩效报告，使项目团队成员和项目关系人随时掌握项目情况，保证项目顺利实施。信管网(cnitpm.com)

4、做好项目干系人管理

    项目干系人管理是指满足项目干系人的需求并解决项目干系人间的问题。由于该系统项目干系人众多，各干系人出于自身利益的考虑，均会对项目施加压力和影响，企图使项目向自己有利的方面发展，由此产生了许多矛盾和冲突。项目前期医院干系人对病历模板的格式和内容存在分歧，住院医生希望病历模板更偏向于傻瓜式书写，仿WORD形式，用的时候只需要在上面稍微修改就行了，而医务科希望提高病历的质量，使用全结构化的病历，能够让医生减少工作量的情况下保证病历的质量。邀请干系人进行面对面的解决此类冲突很有帮助。会议上我通过软件模拟了各干系人病历模板方案，通过不断讨论，使项目干系人针对病历模板内容达成共识，解决了问题。

    项目变更是难免的，根据以住经验，项目越到后期，变更的成本和时间代价越大。该系统在研发后期，客户方提出在医生下完医嘱后，护士站能语音提示有新医嘱，此功能需要额外采购语音设备，并修改大段代码。我向医院展示了其他医院由于变更造成项目周期延误的案例，以及项目范围蔓延的危害，和医院协商将此功能作为系统上线后的二期研发变更，让变更不会导致项目进度的失控。

结束语

    医院信息化建设项目如期顺利交付，正今，系统运行正常，受到客户有关部门的一致好评。项目的圆满成功离不开项目的沟通管理。在本项目开发过程中也遇到一些问题，比如少数人员不重视冲突的处理；医院病人较多，导致有些干系人对项目的参与不足，沟通上存在一些障碍。不过最终在团队的共同努力下，运用良好的冲突管理方法解决了问题。我会在今后的项目中吸取经验，继续做好今后的项目管理，为信息化建设做贡献，添砖加瓦！

该考友其它论文分享：

·论信息系统项目的沟通管理

·论大型信息系统项目的质量管理

·论大型信息系统项目的风险管理

·论大型信息系统项目的成本管理