某公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，某公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。
林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后某公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。
实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。
而在集成公司中，类似现象已多次发生。
【问题1】针对说明中所描述的现象，分析某公司在项目管理方面存在的问题（200字以内）。
【问题2】针对某公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300字以内）。
【问题3】针对某公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就某公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（300字以内）。
分析
本案例是一道综合题，主要考查考生对项目组织结构、项目管理流程等方面存在的问题进行分析的能力，并针对问题提出相应改进的建议。
在回答问题之前，应仔细审题，以明了题目要求。
【问题1】要求分析某公司在项目管理方面存在的问题，这可以通过阅读试题的说明而得到。如依次读试题一的第1段、第2段和第3段内容，可知某公司整体上是职能型组织，分售前（投标）和售后（实施）。销售部的林某作为投标的负责人没有邀请后续的实施部门参与投标活动，仅仅在中标后作了简单移交，在这一环节就容易出问题。另外以前的技术方案中出现的问题设备在本次投标文件中重复出现，说明某公司在项目管理的经验教训的传承和传播上是不重视的，缺乏组织方面和方法方面的有效保证。接着读案例的第4段、第5段乃至全篇，就会不禁发问：一个有过度承诺的方案，是怎样提交出去的呢？某公司有相应的评审和批准程序吗？如果有，是否适当？如果适当，执行得如何?既然项目组重新编制了设计方案，这就意味着发生了重要变更，而采购部门的采购方案为什么没有做相应变更呢？另外，类似错误在某公司屡有发生，也要分析：某公司对过去发生的类似经验教训是否有文档记载？如果有，那么，某公司关于对该类文档的了解和使用的规定是怎样的？执行得又如何？
在【问题1】找出问题之后，自然地在【问题2】中就可以有针对性地提出补救措施了。
由于企业的不同、所从事的行业的不同、项目规模和复杂程度的不同，要回答【问题3】，应主要针对某公司的项目管理现状，再结合考生自己的实际经验，就可以对某公司项目管理工作的持续改进全面地、系统地提出意见和建议。
解答要点
【问题1】
（1）投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门。
（2）没有把以往的经验教训收集、归纳和积累。
（3）没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。
（4）项目中没有实行有效的变更管理。
（5）公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好。
【问题2】
（1）改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。
（2）做好项目当前的经验教训收集、归纳工作。
（3）明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。
（4）建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。
（5）加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。
【问题3】
（1）建立企业级的项目管理体系和工作规范。
（2）加强对项目工作记录的管理。
（3）加强项目质量管理和相应的评审制度。
（4）加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。
（5）引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。