* 指导型领导者。

    * 支持型领导者。

    * 参与型领导者。

    * 成果导向型领导者。

    愿景学派鉴别出了两种类型的领导者，即注重关系并交流其价值观的领导者，以及注重过程的领导者，分别称为变革型（transformational）领导者和交易型（transactional）领导者（Bass，1990）。

    （1） 交易型领导。

    * 强调论功行赏，奖励那些达到绩效目标的下属。

    * 例外管理，当任务未能按计划进行时采取行动。

    （2） 变革型领导。

    * 展示出魅力，制定愿景，产生自豪、尊重和信任。

    * 通过创造高期望值并把合适的行为作为典范来鼓舞和激励下属。

    * 体贴下属并尊重他们的个性。

    * 为下属提供智力上的刺激，用新观念和新方法挑战他们。

    这是对Barnard（1938）、儒家和亚里士多德思想的继承。

    3．能力学派

    能力学派认为有效的领导者表现出特定的能力，它包含了所有其它学派，因为特质和行为是能力，在不同的情境中适宜使用特定的能力框架，并且它可以定义变革型领导者和交易型领导者的能力框架。在回顾了有关领导能力的文献之后，Dulewicz和Higgs（2003）鉴别出了15种影响领导绩效的能力，如表2所示。他们把这些能力归为3类，即智商（IQ）、管理商数（MQ）和情商（EQ）。在表2中，我也展示了领导能力如何应用于儒家的四德。Dulewicz和Higgs也鉴别出了3种领导风格，他们称之为目标导向型、参与型和魅力型，见表2。通过对从事组织变革项目的400名管理者的调查，他们认为在复杂度低的项目中，目标导向型领导者最合适；在复杂度中等的项目中，参与型领导者最合适；在复杂度高的项目中，魅力型领导者最合适。因此Dulewicz和Higgs认为在组织变革型项目中：

    * 特定的领导风格能比其它风格产生较好的结果。

    * 根据变革的复杂度不同，适合采取不同的领导风格。

    4．情商学派

    该学派认为，所有的管理者都有一个合理水平的智力。他们认为，学习MBA课程需要具备的智商为115。因此造成领导者差异的不是他们的智力，而是他们对于情境的情绪反应。Goleman et al（2002）鉴别出了19种领导能力，可以归入以下4个维度：

    （1） 个人能力。

    * 自我意识（主要指儒家的智）。

    * 自我管理（主要指儒家的义）。

    （2） 社会能力。

    * 社会意识（主要指儒家的义）。

    * 关系管理（主要指儒家的仁）。

    Goleman et al（2002）鉴别出了6种管理风格，分别表现出不同的能力框架：愿景型；教练型；关系型；民主型；领跑型；命令型。通过对2 000名管理者的调查，他们鉴别出了这些不同风格适用的情境。在某些情境中，前4种风格最适用，但是从中长期来看这4种风格在大部分情境中已经很充分。他们认为后两种风格是有害的，因为这两种风格在彻底改变或者恢复的情境中可能很起作用，但是如果在中长期应用则可能危害情境，打击下属的士气。因此Goleman 等人认为在彻底改变型项目中和危机情境中：

    * 特定的领导风格能比其它风格产生较好的结果。

    * 根据变革的复杂度不同，适合采取不同的领导风格。

    * 但是这些领导风格在其它类型的项目中并不适用。

    性格与领导风格

    有几种性格框架已经形成用来解释团队中的绩效，例如Myers-Briggs类型指示器（Myers-Briggs Type Indicator）（Briggs-Myers 1992），16PF性格因素（personality factor）（Cattell et al 1970）以及Berlin（1986）、Margerison和McCann（1990）开发的性格框架。这些理论认为团队领导者应该致力于平衡团队中的性格类型。

    有些人（不正确地）提出把团队行为框架作为领导者成功的指示器。事实并非如此。Dulewicz和Higgs（2003）已经表明，Berlin的性格框架和作为领导者的绩效之间并没有关联，而16PF性格因素和作为领导者的绩效之间只存在微弱的相关性。Goleman et al（2002）也阐述了这个问题。他们认为一个人的情商是其性格的反映，但是他们作为领导者的成功却不依赖于他们的性格，而是依赖于所采取的领导风格。一个人的性格是天生的，但是他们可以通过在不同的环境中使用不同的情绪能力来变换他们的领导风格。他们也可以通过提高其情绪能力形成不同的领导风格来适应不同的环境。

    结论

    这6种领导力学派发现，在日常运营型组织的不同环境中适宜使用不同的领导风格。Dulewicz、Higgs和Goleman等人做了进一步研究，表明在特定类型的项目中适宜使用特定的领导风格。