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2022下半年信息系统项目管理师项目整体管理案例分析考点:项目整体管理过程
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案例分析
信息系统项目管理师案例原因分析之项目质量管理
信息系统项目管理师案例原因分析之项目质量管理?建立项目质量目标和质量改进计划;?建立工作中的质量保证和质量控制规范;?建立对质量(过程和产品)参数的度量体系;?在项目中对过程和产品进行测量/检查,将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题,并对质量问题的处理进行监督和控制;?对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析,找出原因并提出改进措施;?在上述的基础上,不断循环,坚持不懈地提升项目质量。 [
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2017-09-22
信息系统项目管理师案例原因分析之项目进度管理
信息系统项目管理师案例原因分析之项目进度管理?进度计划估算不合理;?忽略损失的时间:?节假日的时间损失;?预留时间;?人员交接的损失;?没有明确项目工作实施顺序和时间(分期的项目);?没有确定适当的工期(资源平衡);?没有把握计划粗细的程度;?影响进度的因素(人:pm,团队,项目干系人、材料和设备、方法和工艺、资金和环境)?低估了项目实现的条件(低估技术难度、协调的复杂程度);?项目参与者的错误?计划制定错误或没有考虑预留时间、?高层或客户不支持、?管理上的缺漏:外包的控制、人员离职、其它风险 [
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2017-09-22
信息系统项目管理师案例原因分析之项目范围管理
信息系统项目管理师案例原因分析之项目范围管理?没有区分项目产品范围和项目工作范围;?缺少项目范围管理计划(对范围管理出现问题时,对一些意外问题无所适从)?范围的定义不明确(项目结束遥遥无期,像个无底洞);?wbs不合理(层次级别错乱、冗余或缺失、太粗或太细)?没有进行范围核实;在核实之前没有进行质量控制工作(测试、评审等);?范围变更没有控制(需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更);?前期变更的预防、迭代开发;?没有经验教训的总结;?范围确认问题:?可交付成果是否确实、可验证?里程碑是否明确、可辨认;每个里程碑是否有可交付成果?是否明确了质量标准,是否按照标准要求;?审核和承诺是否有清晰的表达;?项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动;?项目范围的风险是否太高; [
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2017-09-22
信息系统项目管理师案例原因分析之项目人力资源管理
信息系统项目管理师案例原因分析之项目人力资源管理?常见问题:o招募不到合适的项目成员o团队的组成人员尽管富有才干,但是却很难合作;o团队的气氛不积极,造成项目团队成员士气低落;o项目团队的任务和职责分配不清楚;o人员流动过于频繁;?产生原因:o没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制;o没有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件;o没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队;o没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元;?对应措施:o建立稳定的人力资源获取和培养机制;o在项目早期,进行项目的整体人力资源规划、明确岗位设置、工作职责以及协作关系;o进行项目团队建设,加强团队沟通,建立合作氛围;o根据项目团队成员的工作职责和目标,跟踪工作绩效,以及予以调整和改进,提升项目整体绩效。 [
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2017-09-22
信息系统项目管理师案例原因分析之项目整体管理
信息系统项目管理师案例原因分析之项目整体管理?项目各单项管理具有局限性,没有整体观?没有定义项目范围说明书,没有书面的范围界定文档,没有制定项目完成或阶段结束的标准;?范围说明书中没有定义项目的目标,判断的标准要明确(要量化);?范围说明书没有经过相关方的确认和核实;?没有进行变更的管理或管理不规范;?项目管理计划内容残缺;附属计划没有与整体计划一致;?项目计划制定的问题:?没有区分计划的层次性(高级计划、阶段计划、详细的计划);?制定的计划不现实,估算没有依据(没经验、没历史数据参考),没得到相关干系(包括客户)参与或承诺;不够明细以指导后续的实施?计划实施的执行力不够;?没有对发现的项目的问题进行控制(各个目标的监督和控制);?不同的监控方式没有在项目中使用(控制方式单一、无效);?整体的变更的控制没有制定,即使制定了也不规范或没有遵循流程; [
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2017-09-22
信息系统项目管理师案例原因分析之可行性分析
信息系统项目管理师案例原因分析之可行性分析?没有进行充分的项目可行性分析?技术路线不先进或不成熟,两者没有取得平衡;?没有考虑信息安全的问题,或者安全措施不可靠?项目采用的做法不符合国家标准规范;?项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位,或没有合适的人选。?投资估算不合理;?资金来源不能保证;?对市场需求和经济效益的预测没有依据;?没有考虑项目的风险,没有预防措施和处置方案;?不符合国家产业政策。 [
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2017-09-22
信息系统项目管理师案例分析通用问题考虑角度
通用问题考虑角度?没有相关的管理流程或方针;?没有进行良好的策划;?资源不足(人、资金、设备和工具);?缺少培训,不具备相关的知识和技能要求;?项目干系人识别不充分,干系人没有充分的介入;?缺少配置管理、变更控制和版本控制?高层没有实时的监控项目;?没有对以前的经验教训进行积累、总结和使用。 [
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2017-09-22
案例问题:请简要叙述成本控制的主要工作内容。
请简要叙述成本控制的主要工作内容。案例问题分析(仅供参考,非信管网标准答案,信管网标准答案查看下面链接):(1)对造成成本基准变更的因素施加影响;(2)确保变更请求获得同意;(3)当变更发生时,管理这些实际的变更;(4)保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金;(5)监督成本执行,找出与成本基准的偏差;(6)准确记录所有与成本基准的偏差:(7)防止错误的、不恰当的或未获批准的变更纳入成本或资源使用报告中;(8)就审定的变更,通知项目干系人:(9)采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内。 [
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2017-09-22
案例问题:请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差(CV)、进度偏差(SV)、成本执行指数(CPI)和进度执行
[问题1](8分)请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差(cv)、进度偏差(sv)、成本执行指数(cpi)和进度执行指数(spi);判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。案例问题分析(仅供参考,非信管网标准答案,信管网标准答案查看下面链接):要求考生熟悉和掌握成本偏差(cv)、进度偏差(sv)、成本执行指数(cpi)和进度执行指数(spi)等指标的含义及其计算公式,而这些指标又与计划值(pv)、挣值(ev)和实际成本(ac)等指标密切相关。pv是到既定的时间点前计划完成活动的预算成本。ev是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本。ac是在既定的时间段内实际完成工作发生的实际总成本。ac在定义和内容范围方面必须与pv、ev想对应。综合使用pv、ev [
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2017-09-22
案例问题:请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。
[问题3](3分)请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。案例问题分析(仅供参考,非信管网标准答案,信管网标准答案查看下面链接):【问题3】(3分)基于【问题1】的分析结果,建议李工采取以下措施来有效缩短项目工期:①缩减项目范围,即积极与客户进行沟通,梳理业务需求中的关键需求,与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求,其他部分分期交付;或在不影响项目主要功能的前提下,适当缩减项目范围(或适当降低项目性能指标);或者是制定出合理、可靠的技术方案,对其中不熟悉的部分,可以采用外包的方法。 [
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2017-09-21
案例问题:请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。
[问题2](6分)请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。案例问题分析(仅供参考,非信管网标准答案,信管网标准答案查看下面链接):【问题2】(6分)项目进度控制所需的主要工具、方法和技术有:①进度报告;②进度变更控制系统;③绩效衡量;④项目管理软件;⑤偏差分析;⑥进度比较横道图;⑦资源平衡;⑧假设条件情景分析;⑨进度压缩;⑧制订进度的工具等。 [
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2017-09-21
案例问题:请简要分析该项目一再拖期的主要原因。
[问题1](6分)请简要分析该项目一再拖期的主要原因。案例问题分析(仅供参考,非信管网标准答案,信管网标准答案查看下面链接):【问题1】(6分)由题干中“并参考以前曾经成功实施的w市电子政务工程项目,估算该项目的工作量为120人月,计划工期为6个月”等关键信息可知,s市和w市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏可比性,这将导致对当前项目工作量的评算不准确。由题干关键信息“并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度”可知,加班赶工容易导致相关开发人员因疲劳而降低工作效率,从而影响项目的整体质量。由题干关键信息“向公司申请尽量多增派开发人员”可知,简单地向项目组增加人力资源并不一定能如期缩短项目工期,而且人员的增加意味着需要更多的沟通成本和管理成本,并使得项目赶工措施的实施难度增大。 [
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2017-09-21
案例问题:作为项目管理者,杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些?
[问题3](3分)作为项目管理者,杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些?案例问题分析(仅供参考,非信管网标准答案,信管网标准答案查看下面链接):【问题3】(3分)作为项目管理者,杨工此时应关注的范围变更控制的要点如下:①确定范围变更是否已经发生。②对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到一致的认可。③当范围变更发生时,对实际的变更进行管理。例如,重新编制项目范围管理计划和项目范围说明书,与c公司达成一致,并让s主管确认签字;建立整体变更控制流程,做好范围控制。 [
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2017-09-20
案例问题:请指出S主管的要求是否恰当?为什么?并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原
[问题2](6分)请指出s主管的要求是否恰当?为什么?并请结合本案例简要分析导致c公司多次提出范围变更的可能原因。案例问题分析(仅供参考,非信管网标准答案,信管网标准答案查看下面链接):【问题2】(6分)由题干关键信息“杨工认为,c公司想要建设一个视频聊天网站,并据此完成了系统方案。……s审阅并认可了h公司的系统方案。经过进一步的谈判,c公司和h公司签定了合同,并把该系统方案作为合同附件,作为将来项目验收的标准”可知,h公司是按照双方签定的合同以及经过s主管认可的、作为合同附件的系统方案进行开发,自身并无过错。而s主管“要求h公司完善系统功能并如期交付”,以及“此后c公司又多次提出范围变更要求”是不合理的。这些要求意味着h公司可能要做大量的合同协议以外的工作,而完成这些工作既需要时间又需要成本。注意,题干信息“为了完成合同,杨工同意对系统功能进行扩充完善,并重新修订了系统方案”是一个干扰信息, [
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2017-09-20
案例问题:请结合案例简要说明,详细的项目范围说明书应包含哪些内容,并指出C公司和H公司对哪些方面的理解
[问题1](6分)请结合案例简要说明,详细的项目范围说明书应包含哪些内容,并指出c公司和h公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。案例问题分析(仅供参考,非信管网标准答案,信管网标准答案查看下面链接):【问题1】(6分)通常,详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下:①项目的目标,包括成果性目标和约束性目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、服务或成果;项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时问、成本及要求满足的质量。②产品范围描述,即描述项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。该描述随着项目的开展,其产品特征会逐渐细化。 [
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2017-09-20
案例问题:请简要说明针对政府B部门向A公司提出的索赔,A公司应如何处理。
[问题3](6分)请简要说明针对政府b部门向a公司提出的索赔,a公司应如何处理。案例问题分析(仅供参考,非信管网标准答案,信管网标准答案查看下面链接):合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实,并且由此造成了损失,责任应由对方承担。对于本试题,a公司为了把项目做好,将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位c公司,并与其签订分包合同。在机房电力改造施工过程中,由于c公司工作人员的失误,造成部分电力设备损毁,导致政府b部门两天无法正常办公,严重损害了政府8部门的社会形象。a公司在接收到b部门发出的索赔通知书之后,应结合图5-3所示的索赔处理流程,采取以下处理措施:①受理政府b部门的索赔申请及索赔资料,根据与其签订的合同,进行认真分析和评估,给出索赔答复; [
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2017-09-19
案例问题:请简要叙述合同的索赔流程。
[问题2](5分)请简要叙述合同的索赔流程。案例问题分析(仅供参考,非信管网标准答案,信管网标准答案查看下面链接):(1)提出索赔要求;(2)提交索赔资料;(3)索赔答复;(4)索赔认可;(5)提交索赔报告。或:(4)索赔分歧;(5)提请仲裁,或者提起诉讼。 [
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2017-09-19
案例问题:请指出A公司与政府B部门签订的补充协议有何不妥之处,并说明理由
[问题1](4分)请指出a公司与政府b部门签订的补充协议有何不妥之处,并说明理由。案例问题分析(仅供参考,非信管网标准答案,信管网标准答案查看下面链接):由于本项目的建设方属于政府部门,因此与本项目相关的采购行为必须符合我国《政府采购法》的相关规定,即必须走政府采购流程。《政府采购法》第三十一条规定:符合下列情形之一的货物或者服务,可以依照本法采用单一来源方式采购:①只能从唯一供应商处采购的;②发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的; [
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2017-09-19
案例问题:针对本案例,请简要说明项目进入实施阶段时,项目经理小赵应该完成的项目文档工作。
[问题3](3分)针对本案例,请简要说明项目进入实施阶段时,项目经理小赵应该完成的项目文档工作。案例问题分析(仅供参考,非信管网标准答案,信管网标准答案查看下面链接):小赵在项目实施阶段应完成的文档,分两大类:1.项目管理过程文档—项目进度计划(变更),项目绩效报告,项目会议记录,项目范围(变更)说明书、变更控制文档、质量分析报告,风险评估报告等等。 [
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2017-09-14
案例问题:请简要叙述瀑布模型的优缺点,请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足
[问题2](6分)(1)请简要叙述瀑布模型的优缺点。(2)请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足。案例问题分析(仅供参考,非信管网标准答案,信管网标准答案查看下面链接):瀑布模型中每项开发活动具有以下特点。(1)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。(2)利用这一输入,实施本次活动应完成的工作内容。(3)给出本次活动的工作成果,作为输出传给下一项开发活动。 [
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2017-09-14
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