morly~(cnitpm.com) 10:03:24
项目可行性研究阶段的项目论证和项目评估的关系是（  ）
A、一般先进行项目评估，再进行项目论证
B、项目论证和项目评估都是立项阶段必不可少的环节
C、项目评估是在项目论证的基础上，由第三方开展的判断项目是否可行的一个评估过程
D、项目论证是给出项目的实施方案，项目评估是对实施方案的量化和决策
xiaoxiao(cnitpm.com) 10:05:28
A
不倒翁(cnitpm.com) 10:05:43
C
morly~(cnitpm.com) 10:06:09
答案是C，上次我也是错选了A
xiaoxiao(cnitpm.com) 10:06:18


morly~(cnitpm.com) 10:06:28


xiaoxiao(cnitpm.com) 10:07:12
懂了
xiaoxiao(cnitpm.com) 10:07:17
下次不能错了
morly~(cnitpm.com) 10:07:17
抄书笔记：
论证和评估可以分步进行，也可以合并进行。
程序和依据大同小异，侧重点稍有不同。
论证的对象可以是未完成的货未确定的方案，评估的对象一般需要正式的提交。
论证时着重于听取各方专家意见，评估更强调得出权威的结论。
项目论证包括4个阶段进行：机会研究，初步可研，详细可研，评价和决策。
morly~(cnitpm.com) 10:07:52
 @xiaoxiao 你比我醒目，我上次看完解析仍然搞不明白，翻了参考资料抄书才弄懂……
xiaoxiao(cnitpm.com) 10:08:27
论证时着重于听取各方专家意见，评估更强调得出权威的结论。
xiaoxiao(cnitpm.com) 10:08:37
觉得你这句话总结的还挺好
xiaoxiao(cnitpm.com) 10:09:02
哎，我是做题看书都太少
xiaoxiao(cnitpm.com) 10:09:25
你这学习方法好不错啊，喜欢总结
xiaoxiao(cnitpm.com) 10:09:31
不容易忘记
xiaoxiao(cnitpm.com) 10:09:42
向你学习哈
morly~(cnitpm.com) 10:10:09
 恩，碰到不懂的知识点，翻翻书，或者把之前类似的题目拿出来再看看，记性不好只能这么着了
xiaoxiao(cnitpm.com) 10:10:31
嗯，不错，学习了
morly~(cnitpm.com) 10:11:30
 有空继续刷题
xiaoxiao(cnitpm.com) 10:11:53
嗯，先忙下工作，
xiaoxiao(cnitpm.com) 10:12:02
中午吃了饭再来刷刷哈
morly~(cnitpm.com) 10:12:14


Natsu(cnitpm.com) 10:15:49
不能合并
Natsu(cnitpm.com) 10:15:54
先论证 后评估
morly~(cnitpm.com) 10:16:57
小项目进行初步可研之后即决定上马，是不是可以认为是将两个过程合并的结果？
海口虫(cnitpm.com) 10:17:42
b为什么错？
3966987(cnitpm.com) 10:19:02
说的相互的关系，C更加正确
morly~(cnitpm.com) 10:19:21
小项目进行初步可研之后即决定上马，就没做项目评估。
（跟我前面那句，好像是自相矛盾了，没做评估，不是讲评估和论证合并进行）
萤火虫(cnitpm.com) 10:20:43
我前两天才看过这部分的，现在忘的一干二净
xiaoxiao(cnitpm.com) 10:21:40
其实一般是先论证，后决策，
xiaoxiao(cnitpm.com) 10:21:58
决策的时候要有第三方来做个评估报告，是不是可行，
xiaoxiao(cnitpm.com) 10:22:03
然后再才决策是否做
不倒翁(cnitpm.com) 11:08:20
刚才记忆了一遍采购
不倒翁(cnitpm.com) 11:08:21
   采购管理，在甲方有了需求之后，就要先指定然后准备合同、评价准则什么的 ，然后就是公告了，邀标了什么的然后就是选择乙方 ，开始项目了就对合同进行管理，项目验收的时候，就涉及到
        万事就是先指定计划，采购计划的依据也不例外，就是早期的项目章程，有范围说明书，有项目管理计划，有了wbs才知道哪些需要采购，需要一些经验教训，公司的规章制度 最主要的就是要记得控制风险有这些，，选择适合自己的方法，老人的指点，不同的采购需要不同的合同，是自己做还是别人做似乎应该有一些模板，有这些就可以指定计划了，依靠有项目管理计划，应更新下。应该还有就是项目的说明书 ，还有就是肯定已经决定了采购还是自己开发了
     有了计划就应该准备了，那就是合同、评价规则等。当然，还是必须有项目的采购计划 ，有整个项目的管理计划 有经验教训最好，应该还有就是工作说明书,加上已经的决定有了这些用方法，比如之前的模板、比如之前的合同 ，老人的意见哪里都可以用 有这些基本就可以搞定了 ，搞定了采购的文档，第二个基本就是评价标准可以了，再有就是sow更新下吧。
     有了合同，就开始招标，招标就要依靠采购计划 ，也应该有采购的需求吧有了这些， 然后召开个投标人的会议 ，发个公告 ，基本就可以的那些公司符合 ，比如他们都会给个建议书 基本就是采购包了，具体都有啥，都说明了
    有了招标这些准备，那就选择谁合适了，就是，选择，就先要合同的投标人 ，然后那些建议书如何最起码有评估标准吧，应该有公司的经验教训，此处注意要注意风险 合同中的风险规定 ，应该还有采购说明有这些就开始筛选了 比如评分计算 ，比如我是甲方，我就知道核算出多少钱，，比如就从几家里边筛选 还有一种就是不停的讨价还价 有这些基本就可以确定了，那么就有结果了，那些资源可用 ，基本合同条款、类型也确定了，对合同咋管理 。有这些就完事了，就可以开始干活了。
      在干活过程中，先要进行的就是合同管理，随时都会变化，最重要的依据是合同 ，过程中进度延误了，扯皮了 ，客户提出个变更，补充到合同里边了 管就是管乙方有这些，就是办法，肯定就是审核审计 ，比如时不时开个会进行下进度汇报，扯皮了怎么索赔 ，咋付款，流程是啥 比如有问题了该记录吧 ，比如乙方定时不定时来个报告，然后就是合同变更总是有个流程手段越多，乙方越难受，有这些基本合同就管理好了 无法就是发现了问题，建议一下，发现新问题提出个变更，把之前的东西更新下 那么无非是
      活干完了，基本就是收尾了，合同收尾是项目收尾的一个部分，收尾依据的就是合同 然后就是收尾过程的规定 ，用的方法，就是审查审计 ，还有就是记录问题的系统，有这些基本就验收了 ，然后应该是经验教训吧


不倒翁(cnitpm.com) 11:08:24
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萤火虫(cnitpm.com) 11:10:50
有了需求要论证啊