在实施采购过程中，项目团队将会收到投标书或建议书，并按照事先拟定的选择标准，选择一个或多个有资格履行工作且可接受的卖方

控制账户是一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效，

需要指出的是，控制账户设置在WBS中选定的管理节点上，每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户。

质量成本是指在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求、以及因未达到要求（返工）而发生的所有成；其中失败成本分为内部（项目内部发现的）和外部（客户发现的）两类；失败成本也称为劣质成本。内部失败成本包括返工和废品两类，

产品分析是一种有效的工具，每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法，用以把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果；产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等，

责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格；它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系；矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。

关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性；这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径（通过关键路径法来确定）的影响；关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念，

项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织；项目干系人是积极参与项目、或其利益可能受到项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织。
题目指出，这名干系人是政府官员，暗指该干系人拥有权利和影响力，可能会对项目造成影响，必须加以关注和管理，

可行性研究是商业论证的一部分，商业论证从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资；高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据；在商业论证中开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。
确定项目团队成员是立项之后的事情，不属于商业论证范畴

项目管理办公室（PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，其中一种支持就是对项目进行指导、辅导、培训和监督

制约因素是限制项目执行的各种因素，平衡相互竞争的项目制约因素包括（但不限于）：范围、质量、进度、预算、资源、风险等

项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
项目经理应该参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解，从而在随后的项目活动中更有效地分配资源。
所以，应该帮助项目经理，而不能越俎代庖，更不能用别的项目章程替代，

根据变更控制流程图，变更得到批准后，首先要做的是根据批准的变更请求更新相关计划，以此来维持项目管理计划的准确性、严肃性和指导性，

变更控制工具用来管理变更请求和后续的决策，同时还可以帮助CCB成员履行职责，以及向相关干系人传达决定。
变更控制系统是变更控制工具的一种，如何提交变更申请可参照其具体的要求执行

变更控制委员会（CCB）是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更，需要指出的是，某些特定的变更请求，在CCB批准之后还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们来就是CCB的成员。
创建工作分解结构的主要工具是分解，分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
对WBS上层的组件进行分解，就是要把每个可交付成果或组件的工作分解为最基本的元素，即可核实的产品、服务或成果

平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金；在平衡矩阵中，项目经理和职能经理共同分享权力，

使用历史数据估算活动成本是可以的，专家判断、类比估算、参数估算都可以参照历史数据
管理层是无法对具体的活动进行估算的，且管理储备也不会针对一个具体的活动，控制上下限也是基于整体而言，不会有具体活动的控制上下限
项目经理来做活动成本估算看上去对的，但题目要求是改善，项目经理自己做估算显然不是个更好的手段

产品分析是定义范围的工具

备选方案生成，是定义范围的工具

没有不允许变更的项目
确定变更的来源，以及锁定引起变更的根本原因，这两项都是可以直接影响变更判断的因素
制定工作分解结构属于规划阶段，还未生成基准，不存在变更
计算变更对工期的影响，是评估变更的影响，不是影响变更的因素，错误80.答案A.题目考查的是现代质量管理的理念。
现代质量管理方法承认以下几方面的重要性：客户满意、预防胜于检查、持续改进、管理层的责任、质量成本，其中预防胜于检查：质量应该被规划和设计，并且在项目的管理过程或可交付成果生产过程中被建造出来，而不是被检查出来；预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本