项目人力资源管理贯穿项目的整个过程。从项目的启动到项目验收以及维护，都需要投入、释放不同的人员。项目经理对团队建设、团队控制是否成功，直接影响项目的进度及最终结果。

项目人力资源管理按时间先后一般包括：团队规划、团队组建、团队建设、团队管理与控制。这四个环节的工作并不是相互独立的，而是相互关联、相互影响的。团队规划很大程度上决定团队的组建及建设，而在团队组建与建设过程又可能要求改变团队的规划。在团队管理与控制过程很有可能要求改变团队的规划或发生不可预料的事情，如团队人员大量流失，从而引起一系列团队组建、建设的工作。

1.1 团队规划

对项目的人力资源作详细的规划。包括团队角色规划、人员数量要求及释放计划、培训计划、人员获取方式。

团队规划并非项目经理能独立完成的，需要根据项目实际情况结合公司、部门的实际情况，需要考虑可获取的人员的各方因素，如：能力、团队精神等。并要了解职能部门相关领导、公司领导对此项目的看法。项目经理需要综合考虑多方因素，进行团队的规划。

一般来说，项目启动前期，只需要投入特定的人员，如：需求分析员、技术骨干。随着项目的深入，需要投入、释放不同的人员。这就要求制定详细的团队规划并执行。团队规划的详细制定一般是需求调研完成后，即在项目详细计划阶段。

下面对团队规划的工作进行详细的说明。

1.1.1 主要工作

(1) 根据项目的实际需求，制定项目的人员需求情况。包括项目每一阶段的角色需求、人员数量、人员技能要求。

(2) 与公司、职能部门领导了解公司资源情况（角色、数量、技能、使用情况），并汇报项目的实际情况。综合考虑、讨论出符合项目、切合实际的人员需求，并制定人员获取、释放的时间。

(3) 与项目所需要的人员进行交流，了解情况，并与相关干系人讨论（如：目前现在使用此人员的项目经理）。如有需要则要向公司、职能部门领导申请资源变更或协调解决问题。

(4) 制定团队组建的形式。如：以虚拟团队开发为主；不同阶段组建不同团队。

(5) 制定团队建设计划。根据项目角色的技术要求、目前资源的技术水平、公司情况等因素制定团队培训计划；团队交流机制，如：定期项目交流说明；团队活动计划，如：熟悉每个组员的业余爱好，并记录。

(6) 综合以上，制定人力资源管理计划。

1.1.2 主要成果

(1) 项目人力资源管理计划

1.2 团队组建

根据团队规划，获取相关的人员组织成项目团队。项目的不同阶段，都有需要进行团队组建工作。

1.2.1 主要工作

(1) 获取相关人员组成项目团队。

(2) 向新团队的讲解项目中与其有关的内容。

(3) 新成员介绍。这步工作必须做，它使一个新成员加入团队感到归属感，而不是单单指派做事的。

1.2.2 主要成果

(1) 更新的项目团队结构表。

(2) 更新的项目通信录。

1.3 团队建设

对已组建的团队进行建设。包括组织团队成员相互熟悉、进行相关培训、形成相关规范约束、进行非正式的沟通等。

1.3.1 主要工作

(1) 根据团队规划的内容，进行相关工作。

(2) 组员相互介绍、熟悉。这一步必要，让成员都进行自我介绍，了解对方的专长，也鼓励组员说明自己的缺点。

(3) 组织相关交流，如：项目情况讨论会、技术学习交流会等。

(4) 组织非正式交流。如：外出活动、饭局等。

1.3.2 主要成果

(1) 团队成员介绍（团队成员自我书写）。

(2) 团队建设过程资料，如：培训过程资料、会议交流材料等。

1.4 团队管理与控制

按照团队规划的内容对团队进行管理，控制有可能引起团队发生变化的因素。

1.4.1 主要工作

(1) 定期执行团队规划里的内容，如：定期进行团队内部交流会，定期进行团队成员工作汇报。

(2) 向公司领导、项目负责人汇报团队状态。

(3) 控制好可能引起团队发生变化的因素。一般要包括以下内容：

1) 识别人力资源的使用冲突。与其它资源使用干系方保持良好沟通，以免资源突然流失而阻碍项目计划。

2) 控制好团队人员的工作效率。项目经理不能只是分配任务、检查任务。需要对项目团队成员进行工作上的指导，共同解决问题。需要与团队成员有良好的交流，包括工作状态交流，也需要进行生活等感情的交流，以便了解团队成员的状态，做出相应的调整。

3) 控制好团队人员的流失。需要了解团队成员的内心世界、生活状态、感情状态，并与他们进行交流，从客观的层面分析并加上经验分析。提前识别人员流失的动向，更好地保障项目实施过程中的人力资源。

(4) 做好变更，并取得领导、项目负责人的认可。

1.4.2 主要成果

(1) 变更的人力资源管理计划

人力资源控制成果，如：汇报材料、变更材料、培训材料、人员情况说明