成功的成本管理就意味着项目成功了一半。本文先总结笔者参与主持过的许多失败案例的成本管理过程中存在的问题。再以一个成功的成本管理案例《承压设备和特种设备案例管理系统》为例，首先概要介绍该项目的简介，接着介绍成本管理的主要内容，再结合本案例说明范围管理对成本估算的影响，详细介绍资源估算计划过程及本项目采取成本估算的方法以及以前失败案例的成本估算方法，然后介绍了项目预算的过程，最后介绍了有效的项目控制方法和如何利用挣值分析方法对项目进行绩效评估。

笔者在该项目中担任了开发方的项目经理，参与了整个项目的设计开发管理过程，项目估算为320万元，为期半年，开发过程中运用了本文所介绍的成本管理过程，不仅按时完成项目，同时在成本管理方面取得可喜成绩，项目实际支出为270多万，为公司节约了近50万的预算成本。

笔者参与管理过的众多项目中，在成本管理上曾经有许多失败的案例，这些项目完成后，实际使用成本都大大超出预算值，究其原因，大致有以下几种：

（1） 对项目范围管理不够重视，忽略范围确认过程，导致项目后期变更频繁，直接影响项目成本上升。

（2） 对项目风险估计不足，比如项目组成员流动太大的风险、项目组成员水平太低造成的风险等等。由于这些问题导致的项目进度、项目质量等原因产生的成本超支。

（3） 亏本估算不够精确。比如采用经验估算和专家头脑风暴估算的成本估算结果准确程度较低。或者成本估算时太乐观或忽略了一些细节问题，比如项目组成员培训费用等。

（4） 在进度和质量控制上力度不够，导致项目延期、返工率增加。

（5） 在成本控制的关键环节缺乏行之有效的管理方法和流程。

 

笔者于2005年10月开始主持《承压设备和特种设备案例管理系统》项目开发任务，该系统包括《压力管道安全管理及图文分析子系统》、《压力管道定期检验管理子系统》、《压力容器安全管理子系统》、《压力容器定期检验管理子系统》、《特种设备（起重机、电梯、厂内车辆）安全管理子系统》、《特种设备定期检验管理子系统》、《锅炉安全管理子系统》、《锅炉定期检验管理子系统》、《承压设备和特种设备使用注册登记管理子系统》等。该系统在总结了过去众多项目的经验教训的基础上，经过周密的成本估算，合理的预算及严格的成本控制，配合专家化的范围管理和严格的进度和质量控制，在成本管理方面取得了可喜的成绩。项目预算投入320万元，实际投入开以成本只有270多万，为公司节省了成本支出并按期完成了项目，获得客户的好评。

成功的成本管理对控制项目成本超支现象起决定性作用。美国斯坦迪什咨询公司的研究结果说明信息系统项目完成时成本超出预算已经成为一种普遍现象，但是如果对项目成本进行详细的估算和切合实际的预算，并加以有效的成本控制手段，将项目成本控制在预算成本以内是完全的可能的。

《承压设备和特种设备安全管理系统》是根据《特种设备安全监察条例》、《压力管道安全管理与监察规定》、《在用工业管道定期检验规程》、《压力管道使用登记管理规则》、《压力容器安全监察规程》、《在用压力容器定期检验规程》、《锅炉使用注册登记规则》、《锅炉定期检验规程》等有关国家法规要求的基础上开发的。系统内大部分管理内容都是国家强制性执行的，因此系统需求必须符合这些法规的规定。在需求确认阶段，我公司特地聘请中国机械工程学会压力容器和压力管道分会的高级专家对项目需求分析结果WBS工作分解结构作了一个详细的会审，会审的结果使项目的范围变更大大减少，为进行准确的成本估算打好坚实的基础。

首先进行的是资源计划估计。利用专家会审过的WBS工作分解结构，对每项完成该交付物所需的资源和数量做出估计。这个过程中我们借鉴了以前公司开发过的一个类似项目《设备及计量器具管理系统》开发过程国的实际资源和数量的使用情况记录。这一过程的结果应该产生一份详细的资源需求清单，其中包括人员、材料、设备等关键信息。

如果项目经理想在预算限制内完成项目，他们必须进行严格的成本估算。以往几个成本管理失败的案例的成本估算大部分采用的是类比估算法，这是由有关专家根据以往类似项目召开头脑风暴会议确定项目总成本，再将总成本按照WBS结构依次下传到最底层的活动。这种成本估算方法虽然简单易行，而且投入的成本费用也比较少，但是结果往往比较粗糙。为后续成本管理工作带来困难。

考虑到本项目的需求范围法规约束性很强，经过专家会审的WBS工作分解结构在范围管理方面的误差已经很小，我们决定采取基于WBS工作分解结构的详细估算方法。根据完成的WBS工作分解结构和进度计划表就可以进行成本估算了。先对WBS最底层的要素进行详细的费用估算，再向上汇总至各项分工作、分任务的费用，最终得到项目和整个计划的累积统计。这个过程我们必须交付下列报告：

（1） WBS结构各项要素的费用，各项分工作、分任务的费用；项目和整个计划的费用报表。

（2） 每个部门的计划工时费用曲线。如果部门工时曲线含有峰谷，应考虑对进度表作出改变，以得到工时的均衡。

（3） 逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时项目负责人能够利用此表和工时曲线作出权衡性研究。

（4） 季度和年度费用分配表，此表以WBS要素来划分，表明每季度的所需费用，此表实际上是每项活动的先进流量的总结。

（5） 原料及支出预测表。它表明供货商的供货时间、支付方式以及支付原料的先进流量等。

基于WBS工作分解结构的详细估算方法本身需要大量的计算工作，工作量较大，估算过程需要一定的时间和费用。但是这种方法估算结果准确度较高，在估算的过程中可以采取一些现代计算机软件辅助计算。比如Microsoft Project2003、P3项目管理软件甚至是Microsoft Excel2000等。

成本估算过程中还必须考虑一些容易忽略的费用。比如需要考虑一部分风险应急金和质量预防成本；必须对意外事件（通货膨胀、意外事故、项目延期处罚等）进行估计成本，列入成本估算时的考虑支出；另外可以提前考虑项目管理上产生的费用，估算项目管理储备金。最后，给项目估算总成本一个误差，例如本项目表示为320±30万（为什么是±30万，一般是20%偏差）。

成本预算是将项目的成本估算分配到项目的各项具体WBS要素，确定各项工作和活动的成本定额，制订项目成本控制的基准。可见在基于WBS分解结构基础上的成本估算工作完成后，成本预算工作就很简单了。根据系统成本估算结果很容易得出成本总计和制订成本基准计划。用S曲线表示出各个时段（如各月、各季度、年度）的成本基准。它表明了项目的预期资金，便于项目经理在开销之前能提供必要的信息去支持资金要求，所以意义非常重大。另外，请注意项目预算的项目资金需求是成本基线与项目管理储备之和，项目管理储备不包括在项目成本基线之中。成本预算时也可以使用成本估算所用的计算机辅助工具。

成本预算完毕后，在项目实施过程中，一定要对成本费用用实时记录，以便追踪实际花销是否按照项目预算进度来支出。在《承压设备和特种设备安全管理系统》的成本控制过程中，我们根据员工周报对已完成的项目交付物进行严格的质量控制和验证，实时更新项目绩效报告。根据阶段绩效报告利用挣值管理进行绩效测量。

根据阶段绩效报告计算实际成本（AC）支出，再根据成本估算结果获取在该阶段投入的计划成本支出（PV），利用绩效报告在成本基准计划中汇总已完成工作的总预算价值即该阶段的挣值（EV）。在获得、PV、EV之后就可以利用偏差分析和挣值分析技术进行项目绩效评估了。

经过上述行之有效的项目成本管理流程，《承压设备和特种设备安全管理系统》项目传问完成后不仅为公司节省了近50万元的预算支出，而且在进度和项目质量控制上也取得了不错的结果，获得了用户的好评。当然，这次成功的项目成本管理是一个难得的经验，是一项积极的组织过程资产。

综上所述，我们看到信息系统项目的成本管理绝对不仅仅是处理一堆数据，它贯串于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题并且为之采取必要的措施提供了依据，经验告诉我们，成功的成本管理就意味着项目成功了一半。