软件项目进行中，项目经理需要与各个层面的人进行大量的沟通，对象可能从程序员直到CEO.作为项目的“指挥官”,项目经理不但要知道项目的整体进展和趋势，还要知道细节上的难点。某种意义上说，如果“如果3分钟之内还说不清项目的情况，说明你的管理还不到位”。其实，“说清”的前提是“看清”、“理清”项目各个层面的信息。本文介绍的“三层计划”管理方法，是神州数码西安开发基地在实践中逐步总结和积累的出来的一种分层管理方法，希望对读者有所帮助。

　　一、“三分钟”能说清楚项目进展吗？

　　项目经理的一个重要任务就是要不断地进行沟通，特别是在很短的时间内说清、或者获取关于项目执行状况的信息。

　　案例：笔者在负责管理神州数码西安开发基地的时候，公司CEO董其奇先生经常到基地检查工作，了解项目的进展情况。当时，基地大大小小有好几十个同时进行的项目，而且分别处于不同的阶段，因此每个项目经理一般仅有几分钟的时间说明项目进展。

　　身为高层领导，董其奇一方面要求看到项目的宏观进展和趋势，另一方面还非常关注细节，甚至可能问到类似“某人某天在做什么？他遇到了什么困难”这样的问题。这样的汇报方式项目经理非常不适应，特别是那些管理着上百人的项目经理尤其感觉“头疼”。

　　老实说，刚开始笔者本人也觉得这样的要求过于苛刻。为了提高沟通效率，曾经把解决问题的关键放在了提高项目经理的沟通技巧上，包括统一的汇报模板、演讲技能培训，但是效果有限。

　　原因很简单，虽然表达能力达到了很大的改进，但是一旦被问及很多执行层面的具体问题时，项目经理仍不能准确提供信息。而领导的想法也非常有道理，如果一个项目经理不能说出问题出在那个“点”上，又怎么采取正确的措施控制好项目呢？也就是说，“如果你几分钟之内还说不清项目的情况，说明你的管理还不到位”仔细想想领导的话，“说不清楚”的原因其实不是表达能力的问题，而是不知道该从那个层面上进行沟通问题；更深一层，是一个项目经理不知道该在那个层面（或者那几个层面上）管理项目。

　　二、怎样才能从“全局”看到“个体”?

　　项目管理的核心是计划，而计划是有层次的。举个最简单的例子，很多项目一开始就会有一个“主计划”（神州数码内部称之为高层计划），并得到客户和公司高层的认可，轻易不能更改。而各个项目小组需要据此制定一套自己的详细的计划。理论上，可以逐层把计划分解到每个人每天做什么这样详细的程度，但在大项目中这样做有很大的困难，原因之一就是软件项目的“不确定性”。

　　我们知道，软件项目的周期一般比较长，过程中项目的需求、功能甚至目标都可能变化；其次，各种突发事件、项目问题、各种变更，都能导致计划在执行中的变动；第三，开发人员的个体能动性、情绪对项目的进展也有直接的影响，基于预测的估算本身就有误差。在这样的情况下，试图将计划分解“每人每天”做什么，一方面计划会庞大无比，另外也缺乏实际指导意义。因为，想将“3个月后某人某天在干什么都能够清晰计划出来”的计划，基本上是在试图精确预测未来；实际执行中，项目经理可能将所有时间都放在计划上的维护上，也难以跟上“变化”。

　　其实，一个大型项目好比一场战役，计划好比是作战地图，项目经理好比是指挥官。制定作战计划时，指挥官要对全局进行考虑，在地图上说明每个团的作战任务，之后每个团再确定下属各连队的战斗任务。作战中，情况经常变化，团长为了完成任务可以调整连队的部署，连队也要动态指挥单兵作战。而指挥官首先需要战场全局的态势，然后才会关注哪个团没有完成任务，进一步聚焦到某个“英雄连”的战斗情况，或者某个“尖刀班”突击进展。

　　与此类似，项目大了之后，如果项目经理仍试图在一张地图中标注每个单兵的任务，就会使得地图秘密麻麻、极其繁杂，不但无法执行，而且也看不出战局的整体态势。因此，“说不清”的核心问题在于缺乏系统的方法分层计划、分层管理。

　　“怎样划分层次？何时进行细化？怎样进行管理？”才能保证项目经理从全局到个体都能看清楚呢？结合国外同行的先进经验，西安开发基地通过实践逐步形成了一套“三层计划”的管理方法，其核心是：

　　1. 将项目计划分成高层计划、中层计划、底层计划三个层次，分别对应项目组、小组和个人的管理结构；

　　2. 采用滚动更新、分段制定的方法，随着工作的进行逐步细化计划；每层计划的细化频率和颗粒度要求不同；

　　3. 采用白板记录和更新底层计划，动态跟踪每个人的工作任务完成情况，逐层向上汇总并确定项目的整体状况。

　　通过这种方法，项目经理可以看到项目的当前状况和整体趋势，还可以逐级向下追踪，直到发现有问题的“点”。

　　三、三层计划的管理框架

　　对应于一般的软件开发项目的组织结构，“项目计划”一般可以分为三个层次：高层计划，中层计划和底层计划。西安开发基地使用的三层计划的管理框架参见图 1所示。区分不同层次的原则，一是对于不同层面管理的颗粒度要求不同，二是对于不同的沟通对象、沟通的信息层面不同。但无论从哪个层面的计划，都必须回答的核心问题是：“现在进展如何”,“下面将会怎样”。

　　高层计划主要的沟通对象为客户或公司高层，具体可能包括CEO、CIO、CFO、CTO、项目出资人，或者其他高层人士；所以，高层计划有时也被形象地称为“C-计划”.高层计划作用是快速、清晰地给高层一个项目“快照”,说明“项目目前处于什么阶段，在这个阶段预计还需要多长时间？”,以及“刚刚到达的里程碑是什么？下一个里程碑是什么？”,而这正是高层管理人员第一时间最想得到的信息。

　　中层计划的使用者和沟通对象是项目中的执行人员，包括项目经理，小组长和项目成员，它说明了“为了完成项目，必须完成那些任务”,“这些任务正在（或者将会）被谁执行”.中层计划的主要作用是确保项目经理能够密切跟踪项目任务的完成情况，因此沟通的主题是“哪些任务应该被完成？什么时候能完成。”。

　　另外，中层计划还应该说明任务之间的依赖关系，确保不同项目小组之间的有效沟通。沟通的主题是“这个任务应该在那个任务之前完成；或者，这个任务必须和那个任务同时执行”.项目经理最关注的是中层计划中任务的开始和结束时间，而不是执行的细节。中层计划一旦引起高层计划延期的时候，可以迅速追踪到“哪个任务出问题了”.

　　底层计划也是分层管理方法的核心之一，用来确定任务的负责人该如何工作，因此主要是被组长和具体责任人使用。底层计划作用是将中层计划的任务进一步分解为“关键步骤”或“关键要素”,确保的执行者在非常详细（每人每天）的层面上计划和沟通，沟通的主题应该是“这个任务已经走到哪一步了？”。底层计划不但能保证对中层计划的有效跟踪和清晰度量，而且在任务分解的过程中，可以发现原来对于周期或者工作量的估算偏差，为项目组提供一个“中层计划估算是否恰当”的快速反馈。

　　1 高层计划的制定

　　一般地商务活动中，在签约之前的方案论证阶段，客户就会提出项目的整体工期要求，有时招标书中也有明确的时间要求。参见图 1,高层计划以里程碑为基本元素将项目划分成若干个阶段，并明确每个里程碑对应的标志性事件、交付物、时点和关闭条件。

　　有些项目在合同（或方案建议书）中专门有一个章节，说明项目的“实施方法”,这可能是客户与公司的技术专家（例如架构师）、咨询顾问和项目总监在项目的早期阶段共同完成的，可能直接转化为高层计划。另外一些项目，在商务谈判的过程中会确定工作范围，包括每个阶段的时间段和必须完成的工作，这样的“工作范围”也可以非常方便地转换成为高层计划。

　　高层计划的详细程度取决于项目的不同需求。一般对于项目周期为3-9个月项目的来说，里程碑的时间跨度应该在2-4周之间；每个阶段内，任务颗粒度应该是以周为单位进行计算的。如果其中有一些以“日”为单位计算的任务非常关键，虽然可以将其包含在以周为单位的任务里，但建议直接放在高层计划里，以突出其重要性。如果一个项目的周期非常长，里程碑的时间跨度应该是4-6周之间，但不要超过6周。时间跨度和颗粒度的确定原则，是方便项目经理进行沟通和和管理。

　　在项目组内，高层计划可以使用Excel表格进行管理。在组织层面，西安开发中心使用视锐达公司的VP系统集中管理所有项目的高层计划，其中有专门的高层计划管理工具。

　　2 中层计划的制定

　　高层计划完成之后，标志着项目有了清晰的里程碑，这时就可以开始制定中层计划。中层计划的实质，就是将高层计划中的任务分解为以 “小组”为单位的任务集合，其制定过程需要项目经理、架构师、质量经理以及各个小组长密切配合。

　　正如前面所说的那样，虽然项目一开始就可以定义详细的中层计划，但鉴于项目变化频繁，一般情况下建议在进入某个阶段之前，再详细定义中层计划。换言之，“上个阶段”的重要工作之一就是完成“下个阶段”中层计划。结合高层计划例子，在进入“差异分析”阶段之前，就要详细定义“差异分析”的中层计划，即明确必需完成任务和以及它们依赖关系；同样地，在“差异分析”阶段的快要结束的时候，应该根据“差异分析”的结果制定“功能定义”阶段的中层计划。将上个阶段的产出作为下一个阶段的计划依据，这样的过程不断滚动进行。

　　中层计划的制定是项目管理团队的职责。如果计划开始之前发现某种原因造成项目角色不明，或者组织结构不清晰，最好尽快明确组织结构和职责。这样就可以保证以“团队”方式共同制定计划，项目经理也可以与关键角色或者负责人直接讨论，避免“闭门造成”.具体制定计划的步骤如下：

　　第一步，为提高效率，可以先由项目经理和架构师完成初始的任务分解和工作量估算，将高层计划分解为每个小组“任务”和“约束”:包括每个小组的工作范围（需要完成的任务），小组对外依赖关系，完成任务所需要的资源（每个小组需要多少人，关键素质是什么），下一个里程碑的要求（交付物，时间和关闭条件）。一般需要召开一个会议，并请小组长以上成员参加。