信息系统项目管理师案例分析当天每日一练试题地址：www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx

往期信息系统项目管理师每日一练试题汇总：www.cnitpm.com/class27-1-1.aspx

信息系统项目管理师案例分析每日一练试题（2020/6/8）在线测试：www.cnitpm.com/exam/ExamDayAL.aspx?day=2020/6/8

点击查看：更多信息系统项目管理师习题与指导

信息系统项目管理师案例分析每日一练试题内容（2020/6/8）

试题一
阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
2007 年3 月系统集成商BXT 公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000 万元，全部工期预计6 个月。
该项目由BXT 公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT 公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他12 个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：
系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。
进度比要求落后2 周，应加快进度赶上计划。
......
[问题1]（8 分）
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？
[问题2]（7 分）
项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监理过程）？
[问题3]（10分）
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？

信管网zhanghuicsu：
1.（1）新毕业的大学生负责质量保证工作缺乏经验。 ＜br＞（2）wbs由小刘依据自己的经验进行分解，不符合项目实际情况。 ＜br＞（3）项目计划由小刘依据模板填写，应由项目组共同制订。 ＜br＞（4）进度里程碑是由验收日期倒推到启动日期计划制定，应设计应急储备时间。 ＜br＞（5）项目计划评审会走过场。 ＜br＞（6）需求文档未评审，没有经过甲方签字确认。 ＜br＞（7）未与甲方高层领导定期沟通。 ＜br＞（8）监控不力，导致进度落后。 ＜br＞2.（1）识别项目可交付物。 ＜br＞（2）对可交付物进行编排和标识。 ＜br＞（3）自上而下逐层分解。 ＜br＞（4）对分解的可交付物进行核实，确保分解是恰当的。 ＜br＞（1）范围说明书得到确认后形成基线。 ＜br＞（2）跟踪范围，确保范围变更经变更控制流程处理。 ＜br＞（3）对变更后的范围进行验证评审。 ＜br＞ ＜br＞3.（1）制订进度管理计划，形成进度基准。 ＜br＞（2）定期对项目绩效信息进行收集。 ＜br＞（3）分析项目执行偏差，找出原因，采取措施。 ＜br＞（4）对进度变更要走变更控制流程处理。 ＜br＞（5）加强项目组成员间的沟通。 ＜br＞（6）加强项目质量管理，避免返工，确保进度计划。 ＜br＞ ＜br＞

信管网kingbn：
问1： （1）需求分析报告没有经过甲方相关责任人的正式确认同意。 （2）制定计划时忽略了甲方高层领导作为重要项目干系人的管理。 （3）管理层没有在关键地方做好把关和指导。 （4）进度计划依据的方案没有经过评审，资源没有经过评估，进度没有经过合理的估计，结果制定出的计划的质量是没有保障的。 （5） 进度计划的评审流于形式。评审过程不合理，评审会议时才第一次看到计划。 （6）质量保证人员没有检查评审情况，欠缺质量保证经验。 问2： 识别项目交付物和相关项目工作。 对wbs的结构进行组织。 对wbs进行分解。 对wbs中各级工作单元分配标识符或编号。 对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。 一般地，会使用工作分解结构模板，同时也要尽量让熟悉相关工作的专业人员参与制定。 范围监控涉及影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。 范围监控过程： 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可。 确定范围变更已经发生。 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理，走整体变更控制流程。 执行批准的变更。 确认执行的变更。 问3： （1）制定项目进展报告，检查当前的完成情况。 （2）使用计划比较甘特图使进度比较更加便利。 （3）计算进度相关挣值及指数，数量化偏差情况。 （4）对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值决定是否采取纠正措施。 （5）使用项目管理软件减轻管理工作量。 （6） 偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类分别采取措施。 （7）制定进度变更控制系统，管理进度变更。 （8）将进度变更控制纳入综合变更控制系统，综合控制相关变更。 （9）收集相关经验教训，更新组织过程资产。