项目与项目管理都是在比项目本身更大的环境中进行的。理解这个大环境，有助于确保执行符合企业目标，项目的管理符合组织实践方法论。本章将介绍项目的基本结构和其他重要的宏观事项，包括项目如何影响持续性的运营，直接项目团队以外的干系人如何影响项目，以及组织结构如何影响项目的人员配备、管理和执行。本章包括以下主要部分：

2.1 项目生命周期一一概述

2.2 项目与运营

2.3 项目干系人

2.4 组织对项目管理的影响

2.1  项目生命周期一一概述

项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。生命周期可以用某种方法加以确定和记录。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。虽然每个项目都有明确的起点和终点，但其具体的可交付成果以及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。

2.1.1  项目生命周期的特征

项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列生命周期结构（见图2-1）：

启动项目；

组织与准备；

执行项目工作；

结束项目。

这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。它从宏观视角为项目间的比较提供了通用参照系，即使项目的性质完全不同。

通用的生命周期结构通常具有以下特征：

成本与人力投入    在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势如图2-1中的虚线所示。

干系人的影响力、项目的风险与不确定性     在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减（见2-2）。

在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱，图2-2表明，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。

在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以决定对某些可交付成果施加更有力的控制。大型复杂项目尤其需要这种特别的控制。在这种情况下，最好能把项目工作正式分解为若干阶段。

2.1.2   产品生命周期与项目生命周期的关系

产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。要注意区分项目生命周期与产品生命周期。任何项目都有自己的目的或目标。如果项目的目标是创造一项服务或成果，则其生命周期应为服务或成果的生命周期，而非产品生命周期。

如果项目产出的是一种产品，那产品与项目就有许多种可能的关系。例如，新产品的开发，其本身就可以是一个项目；或者，现有的产品可能利益于某个为之增添新功能或新特性的项目，或可以通过某个项目来开发产品的新型号。产品生命周期中的很多活动都可以作为项目来实施，例如，进行可行性研究，开展市场调研，开展广告宣传，安装产品，召集焦点小组会议，试销产品等。在这些例子中，项目生命周期都不同于产品生命周期。

由于一个产品可能包含多个相关项目，所以通过对这些项目的统一管理，来提高效率。例如，新车的开发可能涉及许多单独的项目。虽然每个项目都是不同的，但最终都是为了将这款新车推向市场。由一位高级负责人监管所有项目，能显著提高成功斩可能性。

2.1.3   项目阶段

为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠。项目阶段具有的这种宏观特性使之成为项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管理过程组。

采用项目阶段结构，把项目划分成合乎逻辑的子集，有助于项目的管理、规划和控制。阶段划分的数量和必要性以及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。但不论项目被划分成几个阶段，所有的项目阶段都 具有以下共同特征：

当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。

各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。

需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。重复实施全部5大过程组中的过程（如第3章所述），就能提供所需的额外控制，并定义各阶段的边界。

尽管很多项目可能有相似的阶段名称和相似的可交付成果，但很少有完全相同的阶段划分。有些项目仅有一个阶段，如图2-3所示。有些项目则有多个阶段。图2-4是一个三阶段项目的例子。不同的阶段通常有不同的持续时间或长度。

尚没有统一的方法来定义项目的最佳结构。尽管行业惯例常常引导项目优先采用某种结构，但同一个行业内甚至同一个组织中的项目仍然可能大不相同。有些组织已经为所有项目制定了标准化的结构，而有些组织则允许项目生理团队自行选择最适合其项目的结构。例如，某个组织可能将可行性研究作为常规的项目前工作，某个组织将其作为项目的第一个阶段，而另一个组织则可能视其为一个独立的项目。同样地，某个项目团队可能把一个项目划分为两个阶段，而另一个项目团队则可能把所有工作作为一个阶段进行管理。这些都在很大程度上取决于具体项目的特性以及项目团队或组织的风格。

1.  生命周期中的项目治理

项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。该方法应记录于项目管理计划中，而且必须适应项目集或项目发起组织的大环境是。

项目经理和项目管理团队应在考虑上述制约因素和时间、预算等其他限制条件的基础上，确定最合适的项目实施方法。决策时必须考虑项目将涉及哪些人、需要哪些资源，以及完成工作的一般方法。另一个需要考虑的重要问题是，是否要把项目划分成一个以上的阶段。如果是，则还应决定具体的阶段结构。

阶段结构为项目控制提供了正式的基础。每个阶段都需正式启动，来指明该阶段准许什么、期望什么。经常需要由管理层来审查和决定能否开始某阶段的活动。尤其在前一阶段尚未完成（例如组织所采用的生命周期允许若干阶段并行）的情况下，这种审查就更为必要。每个阶段的起点也是一个重新验证先前的假设和评估风险的机会，并可借机进一步明确为实现阶段性可交付成果所需的过程。例如，如果某个阶段不需要采购任何新材料或新设备，那么该阶段就无须开展与采购有关的任何活动或过程。

项目阶段终止或正式收尾时，通常要对可交付成果进行审查，以决定其完事性和可接受性。通过阶段末评审，可以获准结束当前阶段和开始下一个阶段。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。同时对关键可交付成果和累计项目绩效进行评审，是一种良好的做法，可据此：a) 决定项目能否进入下一个阶段；b）经济有效地发现和纠正错误，正式结束一个阶段时，并不一定要批准下一阶段。例如，如果项目继续下去的风险太大，或项目目标已变得毫无意义，那么就可以只结束当前阶段，而不启动任何其他阶段。

2.   阶段与阶段的关系

当项目被划分为多个阶段时，这些阶段通常按顺序排列，用来保证对项目的适当控制，并产品所需的产品、服务或成果，然而在某些情况下，项目也能从交叠或并行的阶段中受益。

阶段与阶段的关系有3种基本类型：

顺序关系，即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。图2-4就是一个所有阶段均按顺序排列的项目的例子。其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排队了缩短进度的可能性。

交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始　（见图2-5）。这有时可作为进度压缩的一种技术，称为“快速跟进”。如果在获得来自前一阶段的　准确信息之前，就开始后一阶段，那么阶段的交叠就可能增加风险或导致返工。

迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用，如科研项目；但是不得进行长期规划。在管理这类项目的　范围时，必须通过不断实现产品增量以及排列需求优先级，来最小化项目的风险、最大化产品的商业价值。这种模式还要求所有项目团队成员（如设计者、开发者等）在整个项目生命周期或至少连续两个阶段中使用　。

对多阶段项目而言，整个项目生命周期中可能发生不止一种阶段与阶段的关系。所需达到的控制水平和效果，以及所存在的不确定性程度，决定着应该采用何种阶段与阶段的关系。基于这些因素，上述３种关系可能在同一个项目的不同阶段间发生。

2.2　　　项目与运营

项目通过开展工作来实现各种目标，很多组织所开展的都可分成项目和运营两大类。

这两类工具具有以下共同特征：

由人来做；

受制约因素　（包括资源制约因素）的限制；

需要　规划、执行和监控；

为了实现组织的目标或战略计划。

项目与运营的主要区别在于，运营是持续性的，生产重复的产品、服务或成果。项目（连同团队，也经常连同机会）是临时性的，有明确的终点。反之，运营是持续性的，维持组织的长久运转。运营不会因当前目标的实现而终止，而会根据新的指令继续支持组织的战略计划。

运营为项目所处的项目环境提供支持，因此运营部门与项目团队之间通常都会发生大量互动，以便为实现项目目标而协同工作。例如，在重新设计某个产品的项目中，项目经理可能要与多名运营经理合作，共同研究消费者喜好、设计技术规格、制作与测试原型，并安排生产。项目团队需要与运营部门沟通，了解现有设备的生产能力，或确定新产品投放生产线的最佳时间。

不同项目需要运营部门为之提供数量不等的资源。例如，运营部门可向项项目选派全职员工。他们将与项目团队其他成员一起工作，利用其运营专业技能来协助完成项目可交付成果，并进而协助完成项目。

基于项目的性质，其可交付成果可能改变或影响既有的运营工作。运营部门将把项目的可交付成果整合进未来的经营活动中。会改变或影响运营工作的项目包括（但不限于）：

开发将投放于本组织生产线的新产品或服务；

安装需长期后续支持的产品或提供需长期后续支持的服务；

会对组织结构、人员配备水平或组织文化产生影响的内部项目；

开发、采购或升级运营部门的信息系统。

2.3   项目干系人

项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（客户、发起人、执行组织或公众）。干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。为了明确项目的要求和所有相关方的期望，项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。此外，为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。图2-6显示了项目、项目团队和其他常见干系人之间的关系。

不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，并且可随项目生命周期的进展而变化。有些只偶尔参与项目调查或焦点小组的活动，有些则为项目提供全力支持，包括资金和行政支持。干系人也可能对项目目标有负面影响。

识别干系人是一个持续性的过程，可能有一定的难度。例如，某位装配线工人的未来就业取决于一个新产品设计项目的结果，是否应将其视为干系人，这就可能存在争议。识别干系人，并理解他们对项目的影响力，这是至关重要的。如果这项工作没有做好，将可能导致项目工期延长或成本显著提高。例如，没有及时将法律部门作为重要的干系人，就会导致因重新考虑法律要求而造成工期延误或费用增加。

干系人既可能看到项目的积极结果，也可能看到项目的消极结果。有些干系人受益于一个成功的项目，而另一些干系人则看到项目成功给他们带来的负面影响。例如，某工业扩建项目将给某个社区带来积极的经济利益，那么该社区的商业领导人就会看到该项目的积极结果。对项目抱有积极期望的干系人，可通过帮助项目取得成功，来最好地实现自己的得益而消极干系人则会通过阻碍项目的进展，来保护自己的利益。忽视消极干系人，会提高项目失败的可能性。项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。但由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打资产。以下是项目干系人的一些例子。

客户/用户   客户/用户是将使用项目产品、服务或个人或组织，可能来自项目执行组织的内部或外部。客户也可能是多层次的。例如，某种新药的客户可以包括：开处方的医生、用药的病人以及为之付款的保险公司。在某些应用领域，客户与用户是同义词；而在另一些领域，客户是指购买项目产品的个人或组织，而用户则指直接使用项目产品的个人或组织。

发起人  发起人是指以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。早在项目刚开始构思时，发起人即为项目提供支持，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项目将给组织带来的利益。在整个项目选择过程中，发起人始终领导着项目，走到项目得到正式批准。发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。

对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。发起人可能还参与其他重要事项，如范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很大时的继续/不继续决定。

项目组合经理/项目组合评审委员会   项目组合经理负责对一组项目或项目集进行宏观治理，这些项目或项目集可能相关或不相关。项目组合评审委员会通常由组织中负责项目选择的高层管理人员组成。他们对每个项目的投资回报、价值、风险和其他属性进行评审。

项目集经理  项目集经理负责统筹管理一组相关的项目，从而取得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集经理通过与各项目经理的合作，为各项目提供支持和指导。

项目管理办公室  项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门，其职责可以涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。如果PMO对项目结果负有直接或间接的责任，那么它就是项目的一个干系人。PMO所提供的服务包括（但不限于）：

 行政支持，如提供政策、方法和模板；

培训、辅导和指导项目经理；

关于如何管理项目和使用工具的支持、指导和培训；

项目间的人员协调；

项目经理、项目发起人、职能经理和其他干系人之间的集中沟通。