项目的范围管理，顾名思义，就是这个项目究竟要做什么，什么不需要做。非交钥匙工程相对来说简单一些，而一些交钥匙项目可能就会比较复杂，甚至会涉及到修路、架桥、铺电网、建铁塔方舱、征地等各种各样的工作，每个合同的要求不一样，因此项目的范围管理的具体工作也就千差万别，但思路都是一样的。简单的说，在电信项目中，就可以理解为SOW、RM，明确了工作界面和责任矩阵，项目的范围就清晰了。
　　但是，现在很多企业把售前和售后严格分开来，因此投标、应答和做方案的人往往没有售后人员的介入，因此就导致了脱节。售前人员做的技术方案，提交的相关工作界面和责任矩阵经常存在这样那样的问题，有些条款甚至到项目执行阶段，谁也说不清，不明白什么意思。其实只要让售后的项目经理等人介入到售前的投标阶段，并一直负责到项目结束，就很好的解决了这个问题。
　　项目经理需要与核心团队成员一起商量，先根据合同要求分解出项目的大的工作框架，然后请相关人员负责把工作分解到可测量可操作的地步，也就是我们前面说的SMART原则。当然这个分解的过程实际上是与其他几个方面的工作密不可分的，是交织在一起的，绝不是能够切割开来的。道理也很简单，工作任务的分解不可能不考虑人力资源，更不可能不考虑时间限制。
　　其实我们对范围管理见得多了，比如说《亮剑》吧，赵刚到李云龙那里报到的时候，李云龙就说，“我是一团之长，团里我说了算！团里我管军事，你管生活！”这就是明确工作界面，工作范围。我们都知道，以前，军队和企业是不分家的，政府和企业也是不分家的，因此导致了非常多的问题，现在把工作界面划分清楚了，情况就大不一样了。 这就是一种典型的项目范围管理。