项目的范围管理是项目九大管理知识模块之一，在实际工程建设项目管理实践中，如果我们稍做留意或观察，会发现有大量涉及合同、工作、任务范围界定不清，由此带来小则工作思路混乱、扯皮不断，大则造成额外承担不必要的经济损失。究其原因，就是管理当事者对项目(工作或任务)范围意识淡薄，概念不清，当然，对项目范围的管理更是无从谈起。因此，对项目范围的概念清醒认识和特别精细管理是做好项目、做好工作、完好任务的第一要务。
　　一、对项目范围管理的理解
　　1、何谓项目范围
　　项目是一个非常广义的组织活动，她的广义定义应是，为完成一个一次性具体目标(或目的或产品或服务)，在一定的资源等约束条件下，进行一系列过程组织活动，按预期实现该活动的期望目标后结束。
　　项目是人类活动的高度集合，是非常广义的称谓，她包括人类或各行业各时期一切有目标有目的的组织活动。比如：从行业横向上分有：建设项目、科研项目、IT项目、工业项目、农业项目、国防项目、开发项目、产品项目、服务项目、咨询项目，等等，包罗万象。从某一行业的纵向分，任一项目均可分为：子项目、活动或任务、工作包、工作单元等等。例如，建设工程项目(consitruction project)是，为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的有起止日期、达到规定要求的一系列相互关联的受控活动组织的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等一系列活动。其中每一个阶段、每一项任务、、每一项工作、每一个活动都可视为一个子项目或子子项目，去进行范围定义和描述，并进行管理。
　　项目范围，也是一个非常广义的概念。她是以实现某特定项目的目标为出发点，对该项目应完成的全过程全部子项目、工作、任务、活动的定义和描述，以作为组织活动的任务分解、工作分配、计划安排、实施活动、费用预算、资源投入、检查控制、完成时间、风险防范、过程跟踪、控制和调整、成果交付、职责界定、权义划分、管理程序、项目评价等等的重要依据。可见，项目范围的描述和界定，是项目实施和管理的最最基础性的工作和基本条件，一个项目没有清晰明确的范围界定，其管理必然不同程度发生混乱无序、分歧百出、过程失控，最终导致偏离项目或工作的目标，导致项目不尽人意或失败。
　　项目的范围界定或描述，从广义上讲，可以从多个不同的角度和侧面或特征或需求等等方面进行范围描述。既可以是空间或部位范围，也可以是完成的专业范围，也可以是管理范围，也可以是工作范围，也可以是任务范围，也可以是职责范围，也可以是时间或标准范围等等。总之，应清楚意识，任何一件事情，都存在且需要明确与该事情相关的范围问题，或应理解为项目或任务或工作的范围是项目的基本属性，不谈范围就无从谈起项目、任务、工作、职责等等。
　　项目的范围清晰确切描述，要求对项目目标指标明确、有分析研究、相关知识或概念理解深刻、环境因素和限制条件熟悉、有同类项目的相关资料和经验、熟知项目相关规范标准，并要求对项目范围描述的当时人具备项目一般管理知识与实践和应用领域的知识与实践，既包括哲学、逻辑、数理、思维、条理、程序等基本素质，也需要法律、经济、合同、造价等管理知识，也需要具备该项目相关的技术和专业知识。由此，可见，真正做好一个项目的范围界定和描述并非易事。
　　根据上述，我们对广义项目的理解，我们这里说的项目范围，也是一个广义的项目范围，她既可以是某个特定项目的范围，也可以而且更多的是指某子项目或某项任务或工作或活动的范围。也就是，做任何一个项目、任何一项或大或小的工作或任务，甚至日常编制一项进度计划和总结报告都必须事先清晰所进行项目或工作的范围问题。只有范围清楚了，才能思路清晰、条理清楚、有序进行，才易于顺利完成，得到预期目标和认可。
　　范围的概念无处不在。例如：
　　举个日常生活中的小例子：我邻居的小孩报考的英语雅斯等级考试，在填写通信地址时，填写了家住北京海淀博客家园5号楼4单元802号，但这个家园有5个小区，住几区他忘记填写了。造成其考试成绩出来后周折了一个月后才收到。这就是一个地址范围没有描述清楚而导致一件事情未圆满完成的最常见例子。
　　2、何谓项目范围管理
　　项目范围管理，用一句白话说，就是圆满完成一项任务或一项工作，所谓圆满，就是与要完成的任务和工作有关的事项“全部”、“满意”地完成，“全部”就是涉及到任务的范围及范围的理解和变更，“满意”涉及到任务的标准和质量，做到范围的全部和满意就需要对任务或工作范围进行管理。
　　从专业或学术的角度理解，项目范围管理(scope management)，就是以确定并完成项目目标为根本目的，通过项目相关标的和交付成果分析，明确并书面描述项目的范围说明文件，取得项目利益相关方对项目范围的核实确认，根据确认的项目范围对项目进行计划、资源分配、实施和控制，并进行必要的范围变更管理，以保证项目交付成果和管理工作的充分性和有效性。换句话说，项目范围管理是用以保证项目包含且只包含所需要完成的工作内容，以顺利完成项目预定目标所需要的所有管理过程。具体管理工作包括：
　　1)、项目范围的分析及说明书编制
　　2)、项目范围的定义和描述
　　3)、项目范围的核实
　　4)、项目范围实施和控制
　　5)、项目范围的变化控制。
　　6)、项目按项目范围验收交付成果。
　　不论做任何项目，工程的、IT的、科研的等等，对项目范围的管理都需要按照上述范围管理的6个方面工作思路展开。
　　工程建设相关文件和规范及企业贯标文件中对项目范围管理均有明确要求
　　这里想说明，对项目范围管理的思想和要求在我们的周围和工作上早已普遍存在，只是我们没有联系或上升到项目范围管理的层面。因此，在此，我想举几个在建设工程行业，涉及范围管理的政府文件和部门管理要求的例子。
　　在工程建设项目中，对项目范围管理的要求在相关法律法规、规范文件、管理文件中均有体现，均对有关项目或工程的范围提出了需要明确的要求。例如：
　　(1) 政府相关工程建设规范、规定中涉及明确范围规定;
　　如：建设部86号令《建设工程监理范围和规模标准的规定》(建设部86号令 2001年1月7日)中对必须实行监理的建设工程项目具体范围和规模标准进行了明确规定。
　　如：工程建设项目招标范围和规模标准规定(国家计委令第3号发布 2000年5月1日).
　　(2)工程招标文件中在多处强调了招标范围说明：如，在投标前须知、招标文件组成等处。
　　(3)施工承包合同中和范围管理有关的条款：
　　第一部分 协议条款
　　第2条 工程承包范围：
　　此处不是简单的写明承包的部位和专业，而涉及到范围中的每一子项或任务的依据、界面、交叉、条件等等因素，均应专项详尽描述。但往往描述不清，因为对此范围的描述需要对工程设计图纸的设计深度细度、设计有无缺项、不完善之处相当熟悉，也需要熟悉相应工程专业技术和施工工艺，但往往签订合同的人并不了解也不会去熟悉设计图纸和专业技术问题，而专业技术又不管施工合同，即使懂技术熟施工的人也往往不愿事先下点功夫去研读图纸、研读专业界面。由于承包范围界面不清或交叉而扯皮的现象太多太多。
　　第一部分 协议条款 第6条 组成合同的文件 有9项
　　第二部分 通用条款 第三部分 专用条款 这两部分中的所有条款实际上都是对合同主体双方责权范围的明确约定和界定。
　　第三部分 专用条款中第5.2条，监理单位委托的监理工程师发包人委托的职权-------需要发包人批准才能行使的职权--------。均是授权范围要求。
　　在第三部分专用条款 第47条补充协议，是对双方上述约定中还需进一步明确的责权范围的约定。在此补充协议中，我在协助业主签订施工合同时均补充了不少内容，例如某装修工程改造合同的补充协议，实际是对施工承包单位的责任和义务范围进一步明确和约定。
　　(4)监理公司贯标文件规定的监理规划中对监理范围的描述
　　其中，有对监理规划内容的描述，也有对监理范围和监理工作内容(范围)的描述。。
　　(5)工程监理实施细则中对所监理工程概况的描述要求。
　　(6)建设工程项目管理工作范围(内容)
　　二、我在项目管理实际中对项目范围管理做法实例
　　我在项目管理和监理过程中对工程范围管理比较重视，督促和要求项目管理工程师或各专业监理师，在编制招标文件、审核设计施工图纸，对项目实施过程阶段性工作检查项目范围完成情况等工作中关注和重视对范围的描述和核查，保证对项目的范围管理处以受控状态。例如：
　　1、在编制招标文件中详尽描述招标范围和技术要求。如某交易中心计算机房改造装修招标文件中对招标范围和技术要求比较详细。详见0012 Word文件。
　　2、在项目管理规划、细则中明确管理任务范围、工作内容，包括总控计划(里程碑)。详见0013 Word文件。
　　3、为确保参建各方责任明确、措施到位，还编制了专项项目管理办法，如：《参建各方的责任范围》、《设计图纸审核管理办法》、《设计变更洽商管理办法》、《分包管理办法》、《施工进度管理办法》、《现场文明施工、环境卫生和安全管理办法》等。详见0014 Word文件。
　　4、项目开始和过程，对管理任务、施工剩余工作及进度偏离范围不断阶段性明确或澄清，实际是对施工任务和工作范围的检查，并进行产生施工进度范围偏差的原因分析并向业主建议采取改进措施，确保项目的进度范围处于受控状态。在主体结构施工完成后，开始装修施工前，对结构施工和装修界面进行了描述和界定，也是对主体结构和装修施工范围的管理。详见0015 Word文件夹。
　　5、为避免施工过程总包和分包施工范围不明确，交叉部位相互扯皮，对施工范围中总包与专业分包之间的界面划分，要求专业监理工程师书面详尽描述，事先向总包和分包沟通交底明确。详见0016 Word文件夹。
　　6、针对施工总包与专业之间施工范围及界面划分与设计图纸不一致性，以及设计图纸局部有待补充或深化情况，要求项目部现场各专业监理工程师详细梳理总包与分包施工范围及相应图纸完善情况列表描述说明。详见0017 Word文件夹。
　　7、针对某新建工程项目，专业分包工程较多，业主对设计单位和图纸管理力量较弱，为了对设计图纸系统管理，保证承包单位或专业分包单位及时得到有效和完善的设计施工图纸，避免因施工图纸不全而影响到施工总体工期的后果，项目管理部及时要求项目管理工程师监理对设计图纸全面审查梳理，从本工程设计图纸所包含的各专业设计图范围系统研究和描述，现有图纸有效图纸、无效图纸、补充图纸、缺少图纸、须深化完善图纸进行一一梳理清楚，并书面整理列表描述。详见0018 Word文件夹。
　　8、某新建工程，甲方直接专业分包工程二次设计施工图纸较多较乱，为避免和提前发现二次设计图纸设计范围不清，要求项目管理部和监理部各专业监理工程师认真仔细审核图纸，重点审核设计范围、部位、与现有实际工程的界面处理、节点做法。通过审核专业图纸往往会发现大量图纸上与总包、与实际、与其他专业范围不详、界面不清、节点做法不明等问题。如不在专业分包工程招标投标报价之前明确和深化，将对专业分包队伍进场后的施工范围、进度、质量和造价产生严重影响。现场监理专业工程师审核出的甲方直接分包工程设计图纸问题。
　　9、对甲供、甲控和暂估价明确范围清单。在施工招投标文件和工程量清单及施工合同中均应明确甲供、甲控和暂估价明确范围清单，以便于双方材料设备的采购管理与造价控制，也有利于材料设备进场订货和进场计划的管理。一般在项目管理中的《材料设备采购管理办法》中需首先明确。
　　10、重视对项目的总结实际也是项目范围管理的重要环节。通过项目工作总结是对项目管理任务、内容、目标、绩效的检查和评价，从而对项目管理经验积累和管理水平提升都具有非常重要意义。
　　三、建筑工程上疏于项目范围管理的实例
　　在实际工程建设管理中，由于我们的工程师或管理人员对项目、任务和工作范围管理知识比较缺乏，对项目范围管理的意义认识不足或概念不清，相应对项目、任务、工作及计划的范围的分析和描述不够重视，因此，往往造成了明显甚至严重的损失，但更可惜甚至更可悲的是大多数工程师或管理者仍不能或没有从中总结其原因所在，从中吸取教训，在管理上有所收益和提升。下边看看发生在我们身边的一些实例吧：
　　1、先看一个非常直观的实体例子吧：电梯厅梯门洞口常常发生与电梯门偏移错位，造成电梯门安装时超出了预留洞口的范围，由此产生的后果是一边剔凿另一边补洞，损失可想而知，但基本每个工程多少都有类似问题发生。又如，某工程楼梯间正压送风口，土建留洞大小范围与订购的排风百叶不一致，造成土建返工封堵，增加了工程量和费用，也延误了在安装进度。
　　另一个工程上的例子是,某计算机房在装修改造时,精密空调主机柜安装空间和操作空间不够,就是未对设备空间范围予以足够重视所造成的严重后果.
　　2、从日常常见工程师编写的报告或总结，题目往往没有工程名称，最后落款没有署名。没有日期。这类问题看似小节，实际上是范围意识没有或不强，让人看了报告或论述的对象不明确，不能让人一目了然。如：文件夹024 。
　　3、看看我们有的工程师写报告时和学生写作文一样，往往跑题，原因就是对所写题目的范围不够清楚。看看这样一篇对某工程装修样板间的总结报告和一篇样板间施工方案审查意见吧。
　　本来装修工程样板间先行，主要是为了总结设计风格、材料选用、观感效果、工艺做法及管理程序上的问题，以规避大面施工时减少改进或返工的风险，保证整体装修效果。但这位土建老工程师写的样板间总结扯的很大很远，没有指出任何需要改进的实质性问题和事项。
　　再看一篇样板间施工方案审查意见吧，详见图片文件夹025。从中看不出任何审核的意见到底是什麼!使人费解。这说明这位审核工程师实际上根本不清楚方案审核的概念是什麼，审核的内容范围应该是什麼，而此样板间施工方案编制内容和样板间施工应考虑和解决的问题是否考虑和解决了，执行此施工方案是否能够确保样板间的施工质量、观感效果、使用功能和进度及造价要求，对样板间的施工有无有多大指导意义。从方案审查意见中应能清晰看出审核人的独到见解和意见，看出审核人对施工方案肯定什麼、否定什麼、需要修改或补充什麼，语言应专业规范和中肯，没有任何空话、废话，使人费解的话。
　　4、在我们见到的监理或项目管理合同中关于业主提供办公条件条款中，常有：甲方为监理提供一部电话。经常引起不同理解，是仅接通一部电话，电话费自理呢?还是提供一部电话，包括电话费?这就是范围描述不全。
　　5、在工程上，对范围描述不清最普遍最常见但也是最重要的是，招标文件招标范围和施工合同承包范围界面描述不清，最终造成延长工期和费用增加。如：某新建写字楼工程甲方消防分包与总包合同中地下人防通风承包工作内容重复。
　　北京某新建高层写字楼，建筑面积6.5万平米，地下2层，地上20层。工程建设管理结构为，甲方公司设有合同预算部、工程部，施工承包设总包、分包和甲方直接分包，甲方委托有项目管理咨询和施工监理。
　　本工程的消防工程为甲方直接分包工程，由甲方合同预算部负责人具体分包工程的招标投标和分包合同签订，项目咨询管理协助甲方分包招标文件编制的和评标、定标及合同签订。
　　总承包合同协议、消防分包合同均通过招投标方式选定，分别签订了总包施工合同和消防分包施工合同。主体结构已经封顶，水电、通风空调、消防等专业已进场开始安装。
　　这时，甲方合同预算部向项目管理咨询部引荐本工程拟承担普通通风分包工程的专业公司，并提供了通风分包工程报价预算书请项目管理咨询部审核。从所报的100多万通风工程预算书中发现有部分项目和消防分包工程项目重复，因此，项目管理部尤其是项目管理负责人意识到对总包地下人防通风、消防防排烟通风、甲方又拟分包的普通通风的施工范围存在混乱问题，虽然原施工招标和分包招投标开始和过程中项目管理部经理曾多次强调过务必重视和明确施工范围界面划分，也要求各专业监理工程师对本专业工程范围和界面划分详尽书面按图纸查阅和表述，但未引起足够重视，因为“事非经过不知难”，“不见棺材不掉泪”就是说明的这类现象，对范围管理概念非常淡薄和没有对范围不清导致的后果有所触动并认真用心反思过的人是不会引起重视的。因此，项目管理负责人再次明确要求项目管理部和通风专业工程师细研图纸，重新核对各方的承包范围和界面划分，在此基础上，对甲方本次拟选的通风分包工程报价预算书作出依据充分、范围清晰的审核说明。