4.工程费用比例的确定细则

　　4.1工程项目承包基数的确定

　　项目承包基数 = 应用软件（集成）合同额 – 培训、外包等扣除部分

　　4.2软件项目费用承包比例

　　软件项目的实施成本主要决定于解决方案的体系结构、客户的熟悉程度、产品的成熟度、产品类型等因素。

　　软件项目的费用比例 = 基准比例 + 体系架构调整+ 新产品调整 + 项目差异调整

　　4.3项目盈亏调整：

　　由于项目的签订合同方式、竞争环境、客户类型的不同，会出现利润率显著较高和较低的项目，对于这类项目在需求过程结束以后可以进行盈亏调整。

　　4.4工程项目承包基数的调整

　　若工程的费用预算超出依据上述规则计算出的承包费用时，项目经理可以申请调整工程项目承包基数，由项目管理办公室组织相关人员进行评审，最后报总经理审批通过后方可执行。

　　4.5里程碑绩效核算标准

　　里程碑绩效检查由项目组或产品部发起，项目管理办公室负责核算，并联合产品部及项目组进行确认。

　　4.6项目绩效核算方法

　　项目费用的统计可以采用“综合管理系统”平台。

　　项目经理每月提交项目工作绩效表，项目管理办公室综合来自人力资源的工资情况、来自办公室的差旅费报销情况进行项目费用核算，对于多月没有进行报销的差旅费采用预估的方式来弥补。

　　项目挣值

　　项目挣值是指项目组完成的项目工作所体现的工程承包费的完成量。

　　单项目（里程碑）挣值 = 项目工程承包费 × 里程碑确认比例 ×（1 + 质量调整）

　　多项目挣值为所有项目挣值的合计

　　项目绩效和绩效比例

　　项目绩效 = 项目挣值 – 项目费用

　　项目绩效兑现

　　对于单项目绩效考核，中间点为中间里程碑，结算点为竣工验收里程碑点。

　　对于多项目组合绩效考核，1～3季度考核为中间考核点，4季度考核为结算考核点。

　　中间点结算的前提条件是项目取得阶段成果并回款；结算点兑现的前提条件是项目顺利验收并回款。

　　4.7项目绩效管理考核和财务数据的区别：由于用户的财务要求千差万别，有的根据工程进度要求公司开发票，有的是工程接近完工时开具发票，有的是还未实施就要求开具全额发票，所以财务中的工程进度和实际的工程服务挣值是有差异的，相对来说绩效管理中的挣值还是能比较客观的反映其进度的，对项目考核是有科学依据的，财务部门每月都和项目管理部门对当期发生的项目费用（包括管理费用和销售费用）进行核对。当整个项目完成后，从财务角度该项目对应的收入成本都完成，可以测算具体该项目的利润情况，然后和当初项目绩效管理考核的项目预算进行分析比较，找出差距，为以后的项目预算提供更加科学准确的依据。

　　实施软件项目的费用管理，在费用管理上会取得明显的效果，同时也可大大调动了员工尤其是工程服务人员的积极性，为企业管理水平的提高，提供有有力保证。