【问题】：项目团队的任务和职责分配不清楚
原因：没有清楚的分配工作职责到个人或人力单元
解决：根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
冲突的解决方法【强调妥撤解】
解决问题、强制、妥协、调和（求同存异）、撤退
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
管理项目团队的工具及技术：
【观察和对话】、【项目绩效评估】、【冲突管理】、【问题日志】。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
项目经理【不需要】收集来自【外部】资源的项目绩效评估。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【沟通管理】：
概念：实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程。
1）分析都有哪些项目干系人；2）了解沟通所需什么信息3）采用何种沟通技术4）编制沟通计划
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
沟通管理计划一般应该包括：
【格干构沟日  信指访】
1、描述信息收集和文件归档的结构
2、描述什么信息、什么时候发送给谁、如何发送，以及发送结构
3、重要项目信息的格式、内容、细节水平
4、用于创建信息的日程表
5、获得信息的访问方法
6、更新项目沟通管理计划的方法
7、项目干系人的需求和预期分析
8、会议指导/电子邮件指导等
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【沟通四步骤】：1、和对方沟通；2、和对方上级沟通；3、和自己上级沟通；4、自己的上级和对方的上级沟通；
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
按以下流程开一个会议：【例弃目通料 视规总纪后】
1、事先制定一个例会制度；
2、放弃可开可不开的面对面会议，此时以电话或邮件方式解决；
3、明确会议的目的和期望结果；
4、发布会议通知；
5、在会议之前将会议资料发到参会人员；
6、可以借助视频设备；
7、明确会议规则：指定主持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛；
8、会议后要总结落实；
9、会议要有纪要；
10、做好会议的后勤保障。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
惩罚的三个步骤：【口头非正式】、【书面正式】、【撤出项目组】
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【wbs】：工作分解结构，解决项目可交付物如何分解成工作包，也可用来描述不同层次职责。
【obs】：组织分解结构，不是根据项目交付物进行分解，而且根据组织的部门、单位或团队进行分解， 每个部门据此可以了解所有该做的事情。
【rbs】：资源分解结构，分解项目中各种类型资源。
【ram】：职责分配矩阵，被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
项目沟通管理包含的4个过程
1、沟通计划编制；
2、信息发布；
3、绩效报告；
4、项目干系人管理。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
实际沟通中，不同的问题可以取得不同的效果：
1、【封闭式问题】：用来确认信息正确性；
2、【开放式问题】：鼓励应征者详细回答，表达情绪；
3、【探询式问题】：用来澄清之前谈过的主题与信息；
4、【假设式问题】：用来了解解决问题的方式。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

 

haha6877：
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
有效沟通的原则
1、沟通内外有别、
2、非正式的沟通有利于关系的融洽、
3、采用对方能接受的沟通风格、
4、沟通的升级原则、
5、扫清沟通的障碍
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【沟通的障碍】
物理距离、环境因素、缺乏清晰的渠道、复杂的组织结构、复杂的技术术语、有害的态度   两两沟通渠道=n（n-1）/2
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【常用的沟通方式】 【内外口书 正非与水垂】
书面、口头、对内与对外、正式与非正式、垂直与水平
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
形成绩效报告的步骤
1、收集依据材料；
2、项目绩效评审
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
风险管理（第18章）：
概念：当事件、活动或项目有损失或收益，涉及到某种或然性或不确定性，必须做出某种选择时，才称为有风险。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
风险管理包含的6个过程
1、项目风险管理计划编制；
2、风险识别 ；
3、风险定性分析；
4、风险定量分析；
5、风险应对计划；
6、风险监控。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
风险识别的方法包括：
德尔菲法、头脑风暴法、检查表法、swot技术、检查表、图解技术。
风险识别的工具和技术：文档评审。信息收集（头脑风暴、德尔斐法、访谈法、优势/劣势分析）、检查表、假设分析、图解技术（因果分析、流程图、影响图）。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【定性风险分析】的技术方法： 【分类评估与概率】
风险概率与影响评估法、概率和影响矩阵、风险分类、风险紧迫性评估。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【定量风险分析】的技术方法：【计算计划分析与货币】
期望货币值、计算分析因子、计划评审技术、蒙特卡罗（monte carlo）分析
定量风险分析技术：灵敏度分析、期望货币值、决策树、建模和仿真（蒙特卡罗技术）
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
根据风险的【后果】分类：纯粹风险、投机风险。项目经理必须避免投机风险转化为纯粹风险。
根据风险的【来源】分类：自然风险、人为风险。
根据风险的【可管理】性分类：可管理风险、不可管理风险。
根据风险的【影响范围】分类：局部风险、总体风险。项目经理要特别注意总体风险。
根据风险的【可预测性】分类：已知风险、可预测风险、不可预测风险。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【风险成本】可以分为【有形成本】、【形成本】，以及【预防与控制风险的费用】。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【采购管理】：
概念：从项目外部获得产品和服务的完整的购买过程。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
项目采购管理包含的6个过程
1、采购计划编制；2、编制合同 ； 3、招标；4、供方选择；5、合同管理；6、合同收尾。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
常见的询价文件
方案邀请书、、征求供应商意见书、投标邀请书、招标通知、洽谈邀请、承包商初始建议征求书。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【外包】的几种形式：活动外包、服务外包、内包、合包、利益关系
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
合同的分类
【按信息系统范围分】：总承包合同、单项承包合同、分包合同
【按付款方式分】：总价合同、单价合同（也叫工时和材料合同）、成本加酬金合同
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
项目合同的内容
当事人各自权力、义务；
项目费用及工程款的支付方式；
项目变更约定；
违约责任等。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
合同管理的主要内容
合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
索赔概念和类型
索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
按【索赔的目的】分类：可分为工期索赔和费用索赔。
按【索赔的依据】分类：可分为合同规定的索赔、非合同规定的索赔。
按【索赔的业务性质】分类：可分为工程索赔和商务索赔。
按【索赔的处理方式】分类：可分为单项索赔和总索赔。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
采购审计目标：找出本次采购的成功和失败之处。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
《计算机软件产品开发文件编制指南》（本章简称《指南》）明确了软件项目文档的具体分类。
《指南》中提出文档从重要性和质量要求方面可以分为【非正式文档】和【正式文档】；
从项目周期角度可分为【开发文档】、【产品文档】、【管理文档】：
更细致一点还可分为14类文档文件，具体有可行性研究报告、项目开发计划、软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、操作手册、模块开发卷宗、测试计划、测试分析报告、开发进度月报和项目开发总结报告。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
配置管理流程：【计规变状 审管发】
1、制定项目配置管理计划；
2、确定配置标识规则；
3、实施变更控制；
4、报告配置状态；
5、进行配置审核；
6、进行版本管理和发行管理。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
制定配置管理计划流程：【针源责培干 则表源计库 流批】
1、建立并维护配置的组织方针；
2、确定配置管理需使用的资源；
3、分配责任；
4、培训计划；
5、确定“配置管理”的项目干系人，并确定其介入时机；
6、制定识别配置项的准则；
7、制定配置项管理表。
8、确定配置管理软硬件资源。
9、制定基线计划；
10、制定配置库备份计划；
11、制定变更控制流程；
12、制定审批计划。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
配置库的类型
配置库可以分为动态库（开发库、程序员库、工作痒）、受控库（主库）、静态库（软件仓库）和备份库4种类型。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【 配置项的版本号规则】
1） 处于“草稿”状态的配置项的版本号格式为0.yz，yz的数字范围为01～99。随着草稿的修正，yz的取值应递增。yz的初值和增幅由用户自己把握。
2） 处于“正式”状态的配置项的版本号格式为x.y，x为主版本号，取值范围为1～9。y为次版本号，取值范围为0～9。配置项第一次成为“正式”文件时，版本号为1.0。如果配置项升级幅度比较小，可以将变动部分制作成配置项的附件，附件版本依次为1.0，1.l，??。当附件的变动积累到一定程度时，配置项豹y值可适量增加，y值增加一定程度时，x值将适量增加。当配置项升级幅度比较大时，才允许直接增大x值。
3） 处于“修改”状态的配置项的版本号格式为x.yz。配置项正在修改时，一般只增大z值，x.y值保持不变。当配置项修改完毕，状态成为“正式”时，将z值设置为0，增加x.y值。参见上述规则2）。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
项目组合管理
项目组合管理是一个保证组织内所有项目的都经过风险和收益分析、平衡的方法论。
【“风险评估”】和【“提高资源利用效率”】是项目组合管理的两个要素。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
pmo的职能
【日常性职能】包括：
1、建立组织内项目管理的支撑环境；
2、培养项目管理人员；
3、提供项目管理的指导和咨询；
4、组织内的多项目的管理和监控。
【战略性职能】包括：
1、项目组合管理；（适配、效用、平衡）
2、提高组织项目管理能力。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
大型及复杂项目管理
对于大型及复杂项目，一般有如下几个特征： ?
1、项目周期较长。
2、项目规模较大，目标构成复杂。 ?
3、项目团队构成复杂。
4、大型项目经理的日常职责更集中于管理职责。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
按pmi定义，组织级项目管理被认为是一种包括【项目管理】、【大型项目管理】、【项目组合管理】的管理体系。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
大项目管理和组织级项目管理两码事。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
一般来说，大型it项目都是在需求不十分清晰的情况下开始的。所以项目就自然分成了两个主要的阶段：【需求定义阶段（要求对业务领域有深刻的理解，由专业的咨询公司对需求进行详细定义）】和【需求实现阶段，主要在对技术领域的精通上，由专业的系统集成公司实现】。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
高级项目经理对大型项目的管理方式：【间接的】
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
大型项目最理想的组织方式：【项目型】
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
大型项目控制三要素：【项目绩效跟踪】、【外部变更请求】、【变更控制】。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
大项及复杂项目，制定活动计划前，【必须先考虑过程计划】，即确定使用什么方法和过程来完成项目，必须建立以【过程为基础的管理体系】。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
一个组织内多个项目之间存在以下共性：
1、最终目标是支撑企业既定战略的实现，为企业创造利润。
2、共享组织的资源，资源的调配会在项目之间产生影响。
3、共享项目的最佳实践，将会提高整个组织实施项目的能力。
4、需要进行集中配置管理。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【企业三种战略】：
【成本领先战略】、【差异化战略】、【目标集中战略】
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【知识管理】要求项目管理由【层次式的监督与控制】转变为【引导与激励的扁平式管理】。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【综合战略三种类型】：
1、【加强型】：市场渗透、市场开发、产品开发
2、【防御型】：收割、合资经营、剥离、清算
3、【扩张型】：一体化（向前一体化、向后一体化、横向一体化）、多元化（集中多元化、混合多元化）
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【战略三个层次】：企业战略、业务战略、职能战略
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【战略分析】：内部分析、外部分析、内外部结合分析
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【战略管理】：战略制定、战略执行、战略评估
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【战略制定五个步骤】：分析、梳理、选择、评估、匹配
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
第二十八条　受要约人超过承诺期限发出承诺的，除要约人及时通知受要约人该承诺有效的以外，为新要约。
第二十九条　受要约人在承诺期限内发出承诺，按照通常情形能够及时到达要约人，但因其他原因承诺到达要约人时超过承诺期限的，除要约人及时通知受要约人因承诺超过期限不接受该承诺的以外，该承诺有效。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
在项目管理过程中，最主要的冲突有：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突共7种。
在项目各阶段，冲突的排列顺序为：
1、概念阶段：项目优先级、管理过程、进度【念优管进】
2、计划阶段：项目优先级、进度、管理过程【计优进管】
3、执行阶段：进度、技术、资源【行进计资】
4、收尾阶段：进度、资源、个人【尾进资人】
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
rup各阶段的里程碑：
1、初启阶段：生命周期目标
2、精化阶段：生命周期架构
3、构建阶段：初始功能
4、移交阶段：产品发布
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
pmo的日常职能：【日环人导控 战组能】
1、建立组织内项目管理的支撑环境；
2、培养项目管理人员；
3、提供项目管理的指导和咨询；
4、组织内的多项目的管理和监控。
战略职能：
1、项目组合管理；
2、提高组织项目管理能力。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
风险评估首要工作是确定风险事件的概率分布。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
项目人力资源管理比一般人力资源管理更强调团队建设与灵活性。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
资源需求计划不是成本预算的直接依据。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
程序体系结构复杂性度量指标：结构复杂度、数据复杂度、系统复杂度。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
极限编程是一种轻量级软件开发方法，是以代码驱动的。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
事件驱动属于调用和返回体系结构。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
odf：一种基于xml的文档格式，纯文本，国际标准，可被任意一款办公软件打开。
uof：我国自主知识产权的中文办公软件文档格式规范，简称“标文通”
ooxml：微软为office 2007开发的技术规范。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
数字版权管理主要采用数据加密、版权保护、数字签名和数字签名等技术。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
gb/t 24405.1-2009《信息技术服务管理第1部分：规范》与iso20000.1-2005的it服务管理等价。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
长期计划是根据外推法得来的（一般会认为未来比过去好，给中低层管理者压指标），战略计划要进行环境变化的前景分析。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
企业信息资源管理最关键是的从事信息资源管理的人才队伍建设，其次是架构问题，再次是环境要素，最核心问题是信息资源的标准和规范。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
需求正向跟踪：需求都能在设计中找到，方向是从需求往后到设计；逆向跟踪：方向是从设计往前到需求，设计能在需求中找到
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
质量保证一般是每隔一段时间（如阶段末）进行的，主要通过系统质量审计来保证项目质量，致力于增加满足质量要求的能力。
质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是符合相关质量标准，目的是致力于满足质量要求。

 

haha6877：

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
不论如何，为了让读者进一步了解iscsi、fc及nas的差异，在此还是尽量做一番归纳整理，以供读者参考：
接口技术：iscsi和nas一样透过ip网络来传输数据，fc则不一样，数据是透过光纤通道（fibre channel）来传递。
数据传输方式：同为san的iscsi及fc都采用block协议方式，而nas则采用file协议。
传输速度：就目前的传输速度而言是fc（2gb）最快、iscsi（1gb）次之，nas居末。基本上，fc及iscsi的block protocol会比nas的file protocol来得快，这是因为在操作系统的管理上，前者是一个“本地磁盘”，后者则会以“网络磁盘”的名义显示。所以在大量数据的传输上，iscsi 绝对会比nas快得多。
资源共享：iscsi和nas共享的是 存储资源，nas共享的是数据。
管理门坎：iscsi和nas都采用ip网络的现有成熟架构。所以可延用既有成熟的网络管理机制，不论是建置、管理或维护上，都非常方便及容易。而fc则完全独立于一般网络系统架构，所以需由fc供货商分别提供专属管理工具软件。
管理架构：透过网络交换机，iscsi及fc可有效集中控管多台主机对 存储资源的存取及利用，善用资源的调配及分享，同时速度上也快于网络磁盘的nas。
成本：比起fc而言，以太网络是个十分成熟的架构，而熟悉的人才甚多，所以同样采用ip网络架构的iscsi及nas，建置成本低廉、管理容易而维护方便。至于与fc在建置成本上的进一步比较，可见表1。
传输距离：原则上，三者都支持长距离的数据传输。fc的理论值可达100公里。透过ip网络的nas及iscsi理论上都没有距离上的限制，但nas适合长距小档案的传输，iscsi则可以进行长距大量资料的传递。
系统支持：相较起来，iscsi仍然比较少。fc主要是由适配卡供货商提供驱动程序和简单的管理程序。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
政府采购活动中，供应商有疑问的7个工作日内书面质疑，采购人收到质疑文件后7个工作日答复，供应商不满意的15个工作日向同级政府投诉，投诉部门30个工作日决定，可投标暂停，但不得超过30日。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
标准复审周期一般不超5年。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【cr（行业集中度）】：
规模最大的前几位企业占整个行业的份额。
cr4<30或cr8<40处于行业竞争型
cr4>30或cr8>40处于寡占型
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【1σ】：68.26％
【2σ】：95.45％
【3σ】：99.73％
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
活动历时【三点估算（pert）】
【期望历时】=（乐观的 4＊最可能的 悲观的）/ 6
【持续时间方差】=[（最悲观的-最乐观的）/6]^2
【标准差】=（最悲观的-最乐观的）/6
【总工期期望值】=σ每个活动期望历时
【总工期方差】=σ每个活动持续时间方差
【总工期标准差】=sqrt（总工期方差）[注：sqrt是开平方函数]
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
计算【动态投资回收期】公式：
tp=（累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数-1） （1-上年累计净现金流量折现值/当年净现金流量折现值）
【投资收益率】=1/动态回收期＊100％
【投资收益率】=运营期年均净收益/投资总额
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【项目资源利用率】
dipp=emv/etc
项目未来的收益=emv-etc
emv：项目期望货币值，如考虑支付风险因素，各个支付值与支付概率的乘积之和。
etc：为完成尚需成本估算。
dipp值越高的项目，意味着资源利用率越高，越值得优先考虑资源的支持。
dipp<1即实际成本比预算高，项目应调整或终止。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【项目净现值】=费用/（1 折现率）^n
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【盈亏平衡点】计算公式：
bep=tfc/（p-vc）
tfc：总固定成本
p：产品单位售价
vc：单位可变成本
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【工作量】=项目规模/单个资源的工作效率
【活动历时】=工作量/人力资源数量
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
按eia/tia586 结构化布线，rj45头估算公式：
x个信息点，需要x＊4（1 15％）个rj45水晶头。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
ev：到既定时间段，实际完成工作的预算成本，即完成工作的预算值
ac：已完成工作实际成本
pv：到既定时间点计划完成活动的预算成本，即应该完成多少工作
cpi：成本偏差指数
spi：进度偏差指数
bac：完工预算，计划项目完成时的全部成本；
tcpi：待完工成本绩效系数
etc：剩余工作成本
eac 完工估算，预计规定项目范围完成时项目的预计总成本