引言

    进度是项目管理的三大要素之一，保证进度是项目目标顺利实现的关键。由此，项目进度管理在项目管理中就显得尤其重要。国内外项目管理文献对项目进度的管理知识以技术性操作手段的介绍为主，如甘特图法、关键路径法、计划评审技术、图表评审技术等。这些技术主要用于制定项目进度计划，而关于如何按照计划进行有效的项目进度管理方面的理论较少。项目进度管理跨越整个项目，涉及的因素相当多，任何一个因素发生变化都可能影响项目进度，因此管理工作较为复杂。本文欲在有效的实施项目进度计划，进行高效的进度管理方面进行探索，为项目经理提供理论参考。以下是对基于动态目标管理的项目进度管理理论的几点探讨。

    1、目标管理用于项目进度管理的可行性分析

    目标管理（Management by Objective,MBO），是美国纽约大学教授杜拉克（Peter·F·Drucker）创立的。杜拉克1909年生于维也纳，在1939年发表了他的第一部著作《经济人的终结》之后，相继出版了许多著作，目标管理是在1954年的《管理实践》一书中再次提出并加以系统论述。在以后的管理实践中，目标管理理论得到不断完善和广泛应用。目标管理的特点是目标明确、层析清晰、具有系统性和整体性，融合了工作和人的因素，发扬民主，把员工的意愿引入进来，加上有效的绩效考核激励机制，可以有效地实现管理目标。动态目标管理是对目标管理理论的发展，从理论和实践上来看，在实施目标管理过程中，开始就制定完备的目标体系，并且这个目标在以后的工作中一成不变，这是不可能的。因此对目标管理增添时间因素，从而在管理过程中根据实际情况完善目标体系，一些不容易定量的目标定性化处理，制定相应的考核标准，形成滚动计划，并在目标考核中抓住关键因素，对目标管理的不足之处进行了改进，这对管理活动更有实际的指导意义。

    从项目本身的特点来看，项目典型特征是：一次性、独特性、目标明确性、组织的临时性和开放性以及后果的不可挽回性。项目进度管理目标明确，就是按照合同要求在规定时间内完成项目。而在项目实施过程中，影响进度的因素是多种多样的，例如资金、技术、物资、人力、环境等。并且很多因素是潜在的，或多或少的出现在项目实施过程中。因此，可以考虑使用动态目标管理这一管理技术；与传统的管理方法相比，它的管理效果会更好。由于一般项目团对是临时性组织，使团队成员合作默契、高效地工作难度相当大；项目涉及的因素多，这里或者那里出现问题，项目经理都要出面去协调处理，这样精力分散，管理效率低。而采用动态目标管理技术，项目经理可以用科学的、现代化手段，将项目的全过程中每一项具体的活动置于实时控制当中，全都纳入动态目标管理，进行PDCA循环；每一项活动，必须事先有计划，事中有监控，事后有检查、考核、处理。在具体操作上，可借助相关的工程项目管理软件。对进度实施的相关数据进行分析处理，对进度计划进行滚动式管理，根据项目实施进度的实际情况，对进度计划定期进行调整、更新，确保以相对优化的进度计划指导项目实施的进度管理。要求全员参与，对项目进度计划进行管理。

    2、动态目标管理在项目进度管理中的应用

    动态目标管理实施的基本步骤是：①确定目标；②确定方针；③实施；④结果评价。确定目标与确定方针可合而为一。实际执行中，根据具体情况调整目标或增加新目标，然后再进入实施、结果评价。直至最终实现目标，在项目进度管理中就是项目最终完工。

    （1）项目进度管理的动态目标体系的制定及其实施。

    简单地说，项目进度管理的目标就是确保项目在合同规定的工期内完成合同规定的所有工作任务。项目经理在项目合同签定前，已经掌握了项目的各方面情况，包括项目勘察设计、项目环境、技术难度、设计深度、施工进度、各兄弟施工单位的配合度、技术水平能力及本单位的技术、资源能力；根据以往项目的实践经验，结合项目的特点及业主的需求，科学、合理地确定可行的项目进度工期目标。在工期目标确定后，项目经理与项目团队成员通过开会或者其他方式进行充分沟通，与项目成员之间进行充分的信息交流、探讨，由上而下和由下而上相结合，对工期目标进行分子项细化分目标，再将该目标细分至具体各工序、工作的时间安排上，使各成员明晰自己的职责和目标，由此就形成实际项目进度计划。在项目运作进程中，应严格按此进度计划要求进行组织实施。只有各具体工作如期完成，才能使项目总进度目标得以实现。

    初次形成的目标体系是依据项目进度计划产生的。而在项目实施过程中，难免出现种种影响进度的因素，可能使原来的某一个子目标不能按计划完整，就要根据实际情况及时地进行偏差调整，重新进行活动历时估算，修改原定计划（与发生偏差的子目标的相关的部分），从而保证项目进度不受影响或者影响降到最低。另外，业主也可能提出项目变更，就要从变更处定义新的活动（可能涉及到与其他活动协调），直至界定新的目标并责任到人。以“目标”来贯穿项目各成员的努力方向，从项目经理到最基层主管都必须向着目标而集中力量，只有当每个人都有了自己的努力目标后，才会自我控制，再通过各级主管的协调，就可以确立上下一致的目标，使得全体员工为相同的目标而努力，他们就会调整自己的行为来符合项目整体的需要，自我监督、自我控制，这样整个项目的运作才会井井有条。从而项目经理可以在管理中游刃有余，利用关键资源解决关键问题。

    （2）项目进度管理中的绩效管理。

    绩效管理除了包括目标实现情况的绩效评估，更重要的是还包括通过绩效评估加强与员工的沟通，并对其工作过程进行跟进和指导。动态目标管理关注结果，同样关注过程，在过程中发现问题并及时解决。动态目标管理的绩效评估依据的指标与目标管理绩效评估指标的区别在于，有些难以量化的指标定性化，由“以事为本”转为“以人为本”，更多关注人的因素，发挥人的主观能动性，实现自我控制。由于项目管理本身具有的特点，影响进度的因素比较多，目标实现受影响程度比较大，根据项目本身情况制定相应的绩效评估指标以及相应的奖惩办法，更有利于项目目标的实现。项目进度管理的绩效管理不仅要依据初次制订的管理目标，还要根据后来实际情况看目标的实现程度，以及结合员工的个人努力程度等，综合各主要因素进行管理。日常评估、定期评估与总评估相结合，从而达到激励的目的。

    （3）需要注意的问题。

    项目团队是一个临时性、开放性组织，项目经理进行动态目标管理需要注意以下问题：①分工与合作的适度把握。目标管理负面效应是，员工过多关注个人目标的实现，或多或少的会忽略团队意识，动态目标管理强调分工中的合作，团队各成员的目标有机结合，整合项目目标的实现，而把握好这个尺度有一定难度。②目标的动态性管理。动态目标管理特别强调目标的不确定性和动态性，这是因为资源的稀缺性和人们对信息资源利用的有限性使得我们在实际工作中根本很难预测到目标或计划的应该设置水平，因此只能设置一种可以随各种因素的变化而自行调整的动态目标。