在项目进行中，高层管理者为项目经理和项目团队提供领导力，把其要求与他们沟通，并给项目提供支持；项目经理为所有项目参与者提供领导力：①下行领导，与项目团队沟通并激励他们实现项目目标；②上行领导，持续获得高层管理者的支持；③外向领导，获得资源提供者的支持；项目经理与高层管理者(项目发起人)一起为其他项目利益关系人提供领导力，就项目远景与他们沟通并获得他们的支持。这里我将阐述项目经理与高层管理者尤其是项目发起人之间的沟通。

　　委托—代理关系

　　Jensen和Meckling(2004)认为，当一方(委托人)雇用另一方(代理人)代表他们的利益从事某些服务并授权代理人一些决策权时，就会产生委托—代理关系。很明显，在项目所有者(发起人为代表)与项目经理之间存在这种委托—代理关系。

　　在这种关系背后存在着四个问题，它们会导致委托人产生不安全感或者不信任感。

　　(1) 委托人不确定代理人是否胜任工作。虽然委托人(发起人)在任命代理人(项目经理)时有一定的衡量标准，但他们也可能犯错误。这是逆向选择问题。

　　(2)项目经理代表发起人做出决策，但是发起人不可能拥有项目经理掌握的所有信息，因此通常他们并不知道项目经理实际做出决策的真正原因。这导致了道德风险问题。

　　(3) 委托人不知道项目经理在做决策时是以他们(委托人)的利益最大化为目标还是以他自己(项目经理)的利益最大化为目标。标准的经济学理论认为，在给定的环境下，一个理性人将会做出使其自己经济产出最大化的决策。只有当项目经理的目标恰好与委托人(项目所有者或者项目发起人)一致时，才会产生对委托人来说最优的成果。如果项目经理预期将会为发起人做更多的项目，他们就会希望发起人高兴，而实现发起人的目标能使发起人高兴，并且这样做保证了项目经理自己的最优利益。这样双方的目标就会一致。如果是一次性项目，并且项目经理认为他以后将不再为项目发起人或者所有者工作，那么他就会试图从项目中最大化自身的利益。在这种情况下，客户必须在项目开始前就确保项目经理的目标与他们的目标相一致。更有甚者，项目经理可能会发生机会主义行为，或者甚至违反道德，以牺牲客户的利益为代价从项目中谋取自身的利益最大化。这是道德风险问题。

　　(4) 最后，虽然项目经理也可能按照客户的利益最大化来行事，但由于人类自身的限制，不可能做得非常完美。这就是有限理性，之所以会产生，是由于项目经理(代理人)在做决策时面临着如下问题：

　　* 可能不拥有他们做出最优决策所需要的所有信息；

　　* 可能不能够完美地处理他们所拥有的信息；

　　* 不可能预测未来，从而不能预测到阻止他们从决策中获得最好成果的所有风险。

　　基于这种情况，许多人追求满意，而不是追求完美。的确有时候满意就是最好。既然由于人类自身限制的三个问题，不可能做出完美的决策，因此，相对于不做决策变得停滞而言，迅速采取一个好的决策，并通过经验不断完善它是最好的选择。在英语中有这么一句谚语：“完美是良好的敌人”(the perfect is the enemy of the good)。试图达到完美会阻止你实现满意的目标。

　　由于面临着不知道项目经理在做什么以及为什么他们做出这样或那样的决策的不确定性，项目发起人开始对项目进展情况感到不安，并且由于道德风险问题，甚至可能不信任项目经理。如果项目经理想要保持发起人的支持，就必须让他们知晓项目的进展情况。因此项目经理必须进行上行领导，从而保持高层管理者的支持。

　　客户对委托—代理问题的反应必然使项目成本超出或远远高出工作的严格成本。项目还有几项额外成本，有时称为代理成本，即管理委托—代理关系的成本，或者有时也称为交易成本，即管理客户与承包商(项目经理)之间的交易的成本。这些成本包括：

　　* 客户与项目经理之间签订合同和管理合同的成本，通过合同，项目经理得到任命，他们的角色和责任以及监控项目的方法得到定义。甚至在一个内部项目中，虽然没有正式的法律合同，但这种成本仍然存在。

　　* 报告机制的成本，通过该机制，客户对项目绩效进行监控。

　　* 保证成本(bonding costs)，即项目经理为了获得和保持客户的支持而采取行动的成本。

　　* 剩余损失，即符合客户最大利益的项目成果与项目经理实际交付的项目成果之间的价值差异。上面提到，项目经理也许不能为客户交付完美的成果，一方面是因为(道德风险问题)他们按照自己的而不是客户的利益最大化行事，另一方面是因为(有限理性)他们没有能力为客户提供最好的解决方案，只能做到满意。项目交付的设施或者资产对于客户来说并不是完美方案，因此而产生的绩效损失就是剩余损失。

　　项目经理必须与客户很好地沟通，从而保持他们的安全感、信任和支持。

　　项目中的合作

　　从上面可知，如果客户的目标与项目经理的目标在项目中一致，就能实现客户的最优利益。因此客户需要确保他们的目标得到恰当的定义并且激励项目经理去实现目标。如果客户与项目经理有很好的合作关系，那么就能很好地实现目标。客户必须努力确保他们和项目经理把项目看做一种合作关系，通过项目，他们共同取得项目利益一致的结果。不幸的是，在过去通常不是这样。由于不信任，客户和项目经理经常把项目看做一种竞争关系，双方都试图以另一方为代价最优化自己的利益。他们把项目看做是一个固定数目的收益，一方的胜出以另一方的牺牲为代价，即把项目看做是一种赢—输博弈。

　　实际上项目并非如此。项目是一种合作体制。如果一方输了，则双方都会输；如果一方赢了，则双方都会赢。如果你按照赢—输的博弈来做项目，那么双方都会输，只不过其中一方比另一方输得更多而已。你必须把项目看做一种合作关系，客户和项目经理在项目中共同工作从而为双方都带来最好的收益。我的一个博士生Ralf Muller曾经提出，客户和项目经理之间达成一种合作性的工作关系是项目成功的必要条件之一。