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九大管理44项子过程
九大管理：整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理
这个，其实硬背下来就可以了，网上有很多顺口溜，我自己总结的是： 整范时，成人质，沟风采。可以谐音记忆，
整范时：某地的人把干什么叫整，理解成吃饭的时候，整饭时；
成人质：遇到坏蛋，被人家当成人质给劫持了，成人质；
沟风采：记者来了，上电视了，够风彩吧。
整饭时，成人质，够风彩。
这九个，也不难记，关键是下面的44个子过程，这些真是很难记。
其实要记，也简单，每天念叨一遍，让老婆给你拿着纸，你在那背，一个背一个纠正，一会就能记住。
如果这还记不住，那咱们就从逻辑的角度来进行记忆，也挺简单的。顺便，还能把这44个过程大致干什么整明白。
OK，书归正传！
整体管理，一共7个过程，
制订项目章程
制订项目范围说明书（初步）
制订项目管理规划
指导和管理项目执行
监督和控制项目工作
整体变更控制
项目收尾
现在，一个项目要开始了，首先就得制订一个[项目章程]，在章程里明确你就是项目经理，这样你才可以开展工作。
这个工程要完工，需要做哪些工作，这大概是你急于想知道的，这个东西，就是[项目范围说明书]，当然，后续工作还没有开展，这个只是初步的。
你当了项目经理，对于这个项目怎么做，得有个套路吧，这东西就是[项目管理计划]
有了以上三件宝贝，就可以[指导和监控项目执行]
既然是管理，那么就需要发现问题解决问题，这就是[监控项目工作]
具体办法，要通过[整体变更控制]来解决，要不谁都说了算，项目还不干的一团糟？
边干边管，终于干完喽，可以进行项目收尾了。
范围管理
上面讲的是个笼统的概念，这部分，主要讲到底该完成什么活，也就是哪些活该干、哪些活不该干。
第一，先得制订一个[范围规划]，是一个计划书，涉及到范围的事，由它说了算
第二，要对范围进行定义，这工作，得到的成果叫 项目范围说明书，这个可是详细的哦；
第三，根据项目范围说明书，把要完成的目标层层分解，分成小目标，这个叫[建立WBS]，这过程主要出两东西，一个是WBS，一个是WBS字典，两玩意配套着来。
第四，别人把一个任务干完了，怎么知道他干的在不在要求项目范围之内呢？好，要对其进行[范围验证]，范围验证跟质量检测可不是一回事，范围验证是保证你干的活对，而质量验证是保证你活干的好，做正确的事与正确的做事的区别。
第五，干活过程中，可能某位大爷说要多来点功能，超出了范围了，怎么办？通过[范围控制]过程来控制这些。
时间管理 就是进度管理
第一，前面，把项目要干的工作，拆分成WBS了，但这只是要完成的目标的一个拆分，要把这些一个个的任务目标，安排出具体的工作来。比如说，目标是烙一张大饼，我们需要把这个目录变成具体的工作，和面、擀开、烧火、烙，分成这几步，这才能让别人来进行具体的工作。这个过程，叫[活动定义]
第二，和面、擀开、烧火、烙这四个活动，哪个在前哪个在后啊，得合理安排吧，要是没和面就先烧火，或者先烙，那烙个P啊。把各项活动按先后顺序组织好，这个过程，叫[活动排序]。
第三，每项活动需要多少资源，比如人力、原材料等，要先有个估算，这个叫[活动资源估算]
第四，只有安排好了资源，才能确定每项活动所需要的时间，就是[活动历时估算]
第五，在前面的基础之上，就可以制订烙大饼的计划了，这就是[制订进度计划]
第六，管理吗，就是要控制。半路上出现了问题怎么办？进行[进度控制]呗
成本管理
这个涉及到钱了。不过这只包括三项，比较简单，
按照前面的安排，每项活动需要多少材料、多少人力、多长时间，都有了吧，好，都换算成钱。这个过程，就叫[成本估算]。
每项活动都估算完了，得知道个总数啊，加总到一起，得到一个[成本预算]
如果因为种种原因，不管是哪个环节出了问题，最终都会反映到“钱”上来，发现预算的钱跟实际花的钱不成比例了，就需要[成本控制]
质量管理
这个也只包括三项，很简单。
先做一个[质量规划]，根据规划来[执行质量保证]，发现问题就用[执行质量控制]来解决
人力资源管理
这个也简单，分四项
首先，制订一个[人力资源计划编制]，
然后，组团，把哥几个凑到一块，干活，这就是[团队组建]。这活，其实从整个项目管理的角度来说，是非常靠前的工作。前面所讲的那些工作，都得有人干。
下面，小团伙组建起来了，没事得吃喝嫖赌联系联系感情吧，让大伙死命给你干活啊，这就叫[团队建设]
但是，不管你怎么努力，总有人会出这样那样的毛病，有的干活不认真，有的死懒不干活，当项目经理的，就得执行[团队管理]
沟通管理
老套路，先编一个[沟通管理计划]
既然是沟通，就是相互之间传消息，活干什么样了，哪出毛病啦，怎么传消息，就叫[消息发布]
谁干的好不好，项目完成的怎么样，得跟拿钱的大爷、管事的大爷汇报吧，打小报告的过程，叫[绩效报告]
有了消息，不能满大街跟谁都说吧，小报告不能给本人打吧，得找对人。这就是[干系人管理]
风险管理
还是老套路，先编一个[风险管理计划]
要想管理风险，先得知道什么叫风险，比如把小孩子带到新地方，得先看看热水瓶会不会炸，电源插座会不会漏电，椅子是不是三条腿，等等，得知道哪些东西有风险，这就叫[风险识别]
找到了一堆风险，这风险哪个最惹不起，哪个没多大事，心里得有个谱，最好写纸上，这就是[风险定性分析]
下面是[风险定量分析]，对上面的风险进行量化，
一旦真正发生了风险，怎么应付啊，根据前面的东西，制订出一些对策来，比如，被热水烫了，上金万红，被电了，上医院，等等，这就是[风险响应规划]
风险的类型也在不断变化，今天不是风险的明天也许就是了，所以要对风险进行[风险监控]
采购管理
这个很多人都能理解了。
先订一个采购规划
然后制定标书
进行招标
选择卖家
对合同进行管理
对合同进行收尾
这个很简单，很好记。
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