2011年6月，本人参加了“XX”项目的管理工作，在项目过程中担任项目经理。该项目作为XX省的重点工程，受到了省政府领导的高度重视。建设“XX”具有的XXXX重要意义。项目总投资概算852万元，建设工期预计12个月。项目涉及的用户包括XXXX等约1000用户。项目具有复杂度高、涉及单位多、开发周期长等特点。通过对用户需求进行分析后发现，前期项目范围管理是整个项目成功的关键。本文结合作者的实践，以该项目为例，讨论了项目的范围管理，包括制定范围管理计划、范围定义、创建WBS、范围确认和范围控制五个部分。针对该项目功能较复杂，涉及干系人众多的实际情况，在整个项目的建设过程中，始终重视项目范围管理，有效控制项目范围变更，解决了在实施工中出现的问题，使项目顺利完成了既定目标。最后总结了该项目在范围管理上的一些有待改进之处。

 

一、项目概述

XXXX开头阐述下背景。

为了XXXX（项目目的），2011年，XX省决定开展“XX”项目建设。软件平台包括XXXX等七个分系统。

此项目采用了公开招标方式，我公司参与了投标并顺利中标，于2011年签订了合同，随后成立了项目小组。在项目初期设计、计划执行过程中，我作为项目经理，项目干系人的沟通、各方利益的平衡、用户需求的满足是我的工作重点。

二、项目范围管理过程介绍

我认为，项目范围管理不仅应该让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工和职责，这样做有利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。

在项目启动阶段，我就感觉到这个项目和以往做过的同类项目相比，具有一些鲜明的特点。首先是项目需求不够清晰，多个部门都对该项目抱有很高的期望，每个部门都有一些想法，但是往往不同部门之间的想法存在冲突，这就给范围定义带来了一些困难，需要做出一些取舍。其次是项目的功能比较多，尤其要兼容以前的旧系统数据，但初始的项目范围说明说没有提供足够的信息，这对我们编制详细的范围说明书是个潜在的风险。最后由于项目干系人较多，在项目执行的过程中如何做好范围控制也是一个不小的挑战。面对以上的困难，在本项目的范围管理中，我们主要采取了如下办法：

1.制定范围管理计划。范围管理计划规定了如何定义项目范围、创建WBS、以及验证和控制范围。我们借鉴了以往项目的经验，。

2.范围定义。范围定义过程是详细描述项目和产品、并把结果写进详细的项目范围说明书的过程。项目范围说明书详细描述了项目的可交付物及产生这些可交付物必须做的项目工作。由于不同项目干系人之间有不同的期望，如何管理好这些期望，变成明确清晰的项目范围是一个值得讨论的问题。在本项目中，我们先进行项目干系人分析，将不同干系人的需求和期望以及他们的重要程度和对项目的影响力识别出来，再进行筛选和排序。对项目成功完成有重大意义的需求，要尽量满足，而对于影响力较高的干系人的需求，即使对项目没有多大意义，也要予以考虑，以避免对项目的完成造成负面影响。完成项目干系人分析后，我们根据项目章程、初步范围说明书以及范围管理计划，通过对产品分析和各方案识别的技术方法，和项目小组成员共同规定了项目的范围描述、项目的最终可交付物、项目的验收标准、约束假设条件、项目进度里程碑等内容，更加详细地补充了项目范围管理计划。   

3.创建工作分解结构。WBS是对完成项目目标所需要的工作进行结构性的分解，它组织并定义了整个项目范围，为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础，是组织管理工作的主要依据。为了做好这个工作，我们借鉴了以往同类项目的工作分解模板，结合当前项目，以项目的生命周期的各个阶段作为分解的第一层，把项目可交付物安排在第二层，把项目范围分解开来，使项目人员对项目一目了然，确保项目的概况和组成明确、清晰、具体。分解中我们还采用了滚动波式计划，近期的工作计划的比较细，分解到工作包水平，而远期的工作计划的相对粗些，只需要列出需要完成的功能。另外，我着重把握了WBS字典的详细程度，对WBS 字典亲自审核并在定稿后专门开发布会。

4.范围确认。范围确认是客户等项目干系人对已完成项目范围正式确认的过程。当每个阶段结束之前，请客户和相关干系人进行范围确认十分重要，以免项目的实施误入歧途。在本项目中，我们制定了详细的范围确认计划、确认流程及确认要求，将项目按多个里程碑分期交给客户确认，如设计确认、施工图确认、布线施工确认、设备交验确认、安装及系统调试确认，确保按期、保质、保量将系统交付给客户。同时，我们对已经确认的可交付物，明确要求必须有客户正式的签字确认文件。对于没有通过客户确认的，也详细记录结果和被拒绝的原因以待分析检查。

在本项目中，由于系统模块较多，涉及用户较多，而且不能因为流程确认影响客户目前业务的正常进行，因此我们与客户高层协商，决定分期分批与各个业务口用户确认，对于日常业务较多的业务口先安排集中处理业务，然后再抽出一部分时间进行流程分析和确认，当客户业务比较繁忙时，我们安排人员到其他业务口去工作，这样就避免了在某一个业务口虚耗过多的等待时间而影响项目工期。

5.范围控制。范围控制是监控项目的工作范围状态的过程，也是控制变更的过程。控制项目范围以确保所有请求的变更和推荐的纠正行动，都要通过整体变更控制过程处理。一般来说，范围变更是项目干系人由于项目环境或其他各种原因要求对项目的范围基准进行修改。为做好本项目的变更管理，我们定义了范围变更的有关流程，必要的书面申请文件，建立变更控制委员会、采用变更控制系统进行管理。为了追踪范围变更，确保已通过的范围变更请求得到处理，我们引入配置管理系统，将所有通过的变更请求作为配置项管理，并委派专门的配置管理人员不定期检查配置项的状态。此外，我们还妥善处理了项目干系人不合理的变更请求，正确处理了用户说不清楚的需求。

 

项目范围管理是通过制定项目范围管理计划、范围定义、创建WBS、范围确认和控制达到项目管理的目的，项目范围管理是项目管理关键的一步。通过在本项目管理过程中全面应用了项目范围管理的方法，使得该项目在成本管理方面较好地达到了预期效果。“百尺竿头、更进一步”，在本项目实施过程中，虽然最后的结果还比较令人满意，但是仍存在以下不足。

一是在项目的执行过程中，由于施工地址分散、项目干系人众多等原因，在项目确认的各个阶段没有明确的责任人。各个部门意见不统一，迟迟不能给出最终意见，同时也耽误了项目的工期。