0 引言
   通信工程可以分为电信网络工程、通信电源工程、计算机通信工程、有线传输工程、无线通信工程、电话交换工程、数据通信工程及移动通信工程等，其中，无线通信工程较具代表性，
因此，本文中的通信工程项目主要是指无线通信工程项目，而不包括相关通信设备研发项目，因为这类研发项目具有和其他电子产品相似的研发过程，故不列入通信工程项目范畴。
通信工程项目技术密集度高，涉及面广，投资大，延续周期性长，这些特点决定了此类项目的高风险性，良好的项目风险管理对于项目的正确执行具有重要意义。市场制度的完善、用户需求的变化，
使其从一个高利润、高成长行业进入了一个竞争激烈、利润率减少、增长率变缓的阶段。企业产品、技术同质化明显，企业项目管理水平的优劣决定了企业生死存亡。
而项目风险管理是项目管理的重要组成部分，只有良好的风险管理才能促进企业更加良性发展。下文中将通信工程项目简称为项目。
1 项目风险管理的基本过程及风险评估的重要性
   项目风险管理属于项目高层次管理，具有严密的理论和体系，相对于项目管理的其他知识领域，具有更强的专业性和理论性。项目风险管理分为风险规划、风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等五个基本过程。项目风险规划是项目风险管理的第一步，
风险规划是规划和设计如何进行项目风险管理的过程，通常在项目早期规划阶段完成，它对于项目能否完成既定的目标至关重要。风险识别是确定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险特征整理成文档，包括三
个主要因素：风险来源（时间、费用、技术及法律），风险事件（给项目带来积极或消极影响的事件），风险征兆（触发器、实际风险事件的间接表现）。风险识别的方法有多种，例如流程图法、头脑风暴法、情景分析法、德尔菲法、敏感性分析法及SWOT分析法等。
风险评估是对识别出的风险使用定性或定量的方法进行评价和估计，以确定风险对于项目的影响。风险应对是根据风险评估的结果，为降低风险对项目的负面影响而采取应对措施。风险监控指跟踪已识别出的风险、监控残余风险、识别新出现的风险、修改风险管理计划及评估风险管理效果的过程。
风险评估是项目风险管理的核心环节，它对已经识别出的风险运用相关技术手段进行分析，以确定风险规律、对项目的影响程度以及风险发生的可能性等信息。所涉及到的技术和理论也是项目风险管理所有技术中最复杂的，操作起来有一定难度，但成功的项目风险评估是项目风险管理必不可少的内容。
所以对项目风险评估进行探讨对于实际项目风险管理有着重要意义。下面以某项目为例，具体介绍风险评估在项目风险管理中的应用。
2 案例项目风险评估
   本项目是某省会移动通信公司，为了满足移动营业厅扩容BOSS系统管理需要而实施的项目，主要内容是建立具有先进水平的5.8G频段宽带无线接入系统，提供覆盖整个地区范围的无线宽带接入网络。
项目具有地形复杂、施工难度大、涉及部门多的特点，项目工期为6个月。项目风险评估采用主观评分法和层次分析法相结合的方法。
2.1 主观评分法的定性评估
   主观评分法由多名专家对已识别出的风险因素进行打分。打分时，首先将风险分为费用风险、关系风险等若干类；然后，对于各类风险，项目风险管理人员根据专家的专业领域分别赋予专家
一定权值；最后，将相同风险项目的专家评分乘以相应的权值后相加，再将相加的结果除以权值和，即得到了该风险项目的风险评分。
2.2 层次分析法的定量分析
   层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是美国运筹学家T. L. Saaty教授于20世纪70年代初期提出的，AHP是对定性问题进行定量分析的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。
它的特点是把复杂问题中的各种因素通过划分为相互联系的有序层次，使之条理化，根据对一定客观现实的主观判断结构（主要是两两比较）把专家意见和分析者的客观判断结果直接而有效地结合起来，对每一层次元素两两比较的重要性进行定量描述。
而后，利用数学方法计算反映每一层次元素的相对重要性次序的权值，通过所有层次之间的总排序计算所有元素的相对权重并进行排序。AHP在项目风险管理中应用的基本思路：首先找出解决问题所牵连的主要因素，
将这些因素按其管理隶属关系构造成阶梯层次模型，通过对层次结构中各因素之间相对重要性判断及简单的排序计算解决问题。根据风险层次框架图，对风险层次结构进行进一步整理，建立AHP风险矩阵。由于AHP风险矩阵的计算比较复杂，建议采用yaahp软件。
经过AHP分析，将项目分为四个阶段，利用软件计算出每个阶段最主要的前3项风险源。
2.3 两种方法的融合
   在采用主观评分法和层次分析法对项目进行了风险评估后，通过对比表3和表4，可以对项目风险评估得出以下结论：在市场及销售阶段，最重要的风险是关系风险，分解包是对甲方需求进行跟踪，风险源是无法满足关键人员特殊需求；
其次是费用风险，分解包是甲方关系处理，风险源是公关费用超标。在售前支持阶段，主要风险是技术风险，分解包是根据甲方需求制订初步交流技术方案，风险源是技术交流人员水平无法得到用户认可；
次要风险是关系风险，分解包是进行二次技术交流提出最后解决方案，风险源是因公司某些人员造成的客户关系风险。在工程技术阶段，主要风险是技术风险，分解包是设备安装调试，风险源是甲方在项目实施过程中出现现有设备无法满足的技术变更；
次要风险是气候风险，分解包是设备安装调试，风险源是阴雨天不利于现场施工。在内部管理阶段，主要风险是性能及质量风险，分解包是确定采购方案，风险源是采购设备无法满足项目性能和质量需求；次要分险是进度风险，分解包是采购，风险源是
内部管理部门无法按时完成项目设备采购。经过两表的对比可以发现，在风险的评估阶段，两种方法有一定重合，两种方法的侧重点各有不同，所以项目管理人员在应用这两种方法时，必须根据项目的实际情况灵活掌握，才能正确地对项目的风险进行评估。
本文中的表格只是针对性地对某一工程进行分析，虽然表格内容并不完整或全面，但评估过程却具有一定的借鉴意义。每个项目的具体风险类型和风险分析都有所不同，正确进行风险评估的前提是具有详细的工作分解结构和风险识别成果。
将上述两种方法融合后，对于项目风险管理起到了以下作用：主观评分法对风险进行了定性分析，由于专家主观性等因素存在，专家侧重点不同，所以只能给出一个相对满意的结果；
层次分析法正好弥补了专家调查法的不足，将主观评分法给出的定性的比较结果与层次分析法的定量分析相结合，从数学分析的角度给出了各风险比较的数量关系，对提高项目风险评估的准确性和高效性起到一定推动作用。
案例项目结合这两种方法进行了有效的风险评估，特别是对工程技术和销售环节的风险进行了准确的评估，并制订了相应的风险应对计划，最终取得了用户和公司的双赢。
3 结语
   本文针对通信工程的特点，对主观评分法和层次分析法在项目风险评估中的应用进行了讨论。这两种方法配合使用是一种效果明显、切实可行的简便的项目风险评估手段，也可应用于研发、土建等其他项目的风险评估中，并可应用于项目群的风险评估。