0 引言
  工程项目在实施过程中，始终存在各种各样的风险。对于项目组来说，如何有效地识别工程项目实施过程中的各类风险是至关重要的。但风险有大有小，项目进程不同阶段其风险程度也有差异，项目组对待识别出来的各类风险一定要基于一些基本原则进行处理。
本文在工程项目中引入风险管理思想，应用层次分析法（AHP），采用定性与定量相结合方法评价风险因素重要性，并在此基础上进行决策，在管理凭经验、凭感性认识的现状下是一次有益的尝试，并可借鉴到更多的决策事项中。
1 风险管理及实施工程风险管理原则
  风险的基本含义是损失的不确定性。所谓不确定性，是基于对未来会发生什么或不会发生什么事情，因缺乏认识而产生的一种怀疑的思维状态。风险管理是指用最小的代价降低纯粹风险的一系列程序。工程项目风险管理是风险管理中的一种，其基本原则是：
（1）项目组负责原则。明确工程项目组负有风险管理责任的原则，风险管理是工程项目管理的必要组成部分，而不是给工程管理添麻烦或画蛇添足，风险管理是整个项目组的责任，而不仅是某个人或某个小组的责任。
（2）主动原则。在风险发生前即主动识别风险要素，制定相应管理策略，而不是对潜在风险无预见性或存侥幸心理，当风险发生时再仓促商讨对策。
（3）过程原则。风险管理贯穿项目持续阶段，且因为工程项目风险具有多变性、阶段性的特点，风险管理过程按照风险识别、风险估计、风险评价、风险处置和风险监控周而复始地循环。
（4）经济原则。风险管理成本适度的原则，风险具有不确定性，风险管理不等同于不计成本地追求零风险，而应该是在适当的成本负担下，减少预期损失或使预期损失得到最大的补偿。
2 基于业主方的工程项目风险识别
  为了实现风险管理目标，需要搭建一个管理架构保障项目实施具有一致性、可控性和不间断性，促进资源有效运用配置，并达到运作高效率。根据前述的项目组负责原则，
某办公楼智能化工程项目的风险管理职能由项目组负责，主管单位基建办和主管单位基建领导小组为决策层，主管单位基建办公室以及技术顾问、信息中心、设计公司、监理公司
和招标代理为管理层，各施工单位及由业主代表、监理人员、设计人员组成的管理小组为风险管理的实施监控层。决策层负责决策采用何种风险处置策略应对风险，管理层负责风险识别、风险评价及提出风险处置策略，
实施监控层负责风险监控及实施风险处置策略。
根据基建流程，由参与项目工程各个层面专家（包括主管单位领导、主管单位经办人、基建办经办人和信息中心经办人）应用流程图法、头脑风暴法，分别按照工程阶段和风险来源两个分类标准进行风险识别，
通过比较，认为按工程阶段识别风险存在要素交叉多的特点在两两要素比较重要性过程中计算复杂，如“沟通协调风险”存在于整个项目持续阶段，但是在设计阶段、施工阶段和竣工阶段的具体内容和对项目成功的影响力有较大差异，
也就是在不同阶段风险名称相同但风险内容不同、风险重要程度不同。因此采用按风险诱发要素人、财、物及管理（整合资源手段）将项目风险识别分为3个层次，17项风险要素：第一层为项目业主风险，
第二层为外部环境风险、管理风险、人员风险及技术风险，第三层为政治风险、经济风险、决策风险、沟通协调风险、资金风险、工程进度风险、工程质量风险、成本控制风险、工程安全风险、人员素质风险、
人员责任心风险、人员稳定性风险、项目定位风险、设计风险、材料风险、合同风险及联调风险。
3 基于业主方的项目风险分析评价
  在风险识别的基础上，进一步对各风险要素的相互作用以及对项目总体风险进行综合评价，为制定风险处置策略提供依据。由于某单位在风险管理方面的薄弱，没有相关经验值可参考，
借助层次分析法定性与定量分析相结合的优势，对已识别的风险要素对总体风险的重要程度进行评价。
3.1 判断矩阵的构建与计算
  根据项目层次分析模型，应用1-9标度打分建立判断矩阵并计算，计算过程省略。
3.2 风险评价结果分析
  从风险要素的综合权重值结果看，在17项风险要素中，决策风险、资金风险和人员责任心风险3项要素占总权重43.4%，单项要素平均权重贡献度超过10%，又尤以决策风险权重贡献度最大，接近20%。
沟通协调风险、项目定位风险、经济风险、工程质量风险和设计风险5项要素总权重贡献度为34.3%，仅次于前3项要素，单要素平均权重贡献度接近6.86%。风险权重异常低的是联调风险，只有0.7%。
其余9项要素，总权重贡献度21.6%，单要素平均权重贡献度2.4%。按照上述分析风险重要程度，区分为4个风险级别。
从风险权重结构看，来源于外部环境风险的风险要素落在二级、三级风险；来源于管理风险的风险要素，2项落在一级风险，2项落在二级风险，3项落在三级风险；来源于人员风险和技术风险的风险要素，分别有1项落在一级风险，1项落在四级风险，2项落在二级风险，其余要素落在三级风险。
也就是对于项目风险，主要来源于管理、人员责任心以及项目定位。这也应是风险管理的重要对象。
4  基于业主方的项目风险应对策略与措施
   风险应对的策略概括为四项：风险回避、风险控制、风险自留和风险转嫁。风险回避是在考虑到某项目的风险及其所致损失都很大时，主动放弃或终止该项目以避免与该项目相联系的风险及其所致损失的一种处置风险的方式，它是一种最彻底的风险处置技术。
风险控制是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术。风险自留是由项目组自行准备基金以承担风险损失的风险处置方法，风险转嫁是将风险有意识地转给有相互经济利益关系的另一方承担的
风险处置方式。对于管理风险，综合采取控制、转嫁、自留的策略，重点管理，注重细节，具体措施包括：
（1）拓宽、延长信息收集渠道，掌握备选方案的多方面信息，使决策尽可能在对称信息的基础上实施，在信息量不足的情况下延缓决策，慎重选择设计单位、招标代理、监理公司。
（2）通过行业协会等专业机构推荐，聘请技术顾问，辅助决策。
（3）资金预算周密，综合考虑工程量、档次、经济发展趋势等要素。
（4）拓宽资金来源，除了上级部门批拨的资金，争取地方政府支持。
（5）设立备用金，保障工程项目、工程量变更引起的结算金额与招标额资金差额的需要。
（6）招标加强技术评分的权重，避免简单地低价中标。
（7）工程进度要有详细计划，基建部门分阶段向财务部门通报和预告工程进度，便于财务部门资金安排。
（8）建立例会制度，包括基建领导小组例会、现场协调会，通报和沟通工程进展状况，纵向横向对称信息。施工过程中需要其他施工组配合的，需经协调会同意后方可继续施工。
（9）合同明确约定工程质量评价标准、测试工具、测试方法、完工日期及施工方违约责任与赔偿事宜。
（10）合同约定变更项目内容需经设计单位、监理公司、甲方代表签字确认方能变更以及施工方违约责任与经济赔偿的事宜。对于人员风险，采取控制的策略，关键是控制人员责任心的风险。具体措施包括：
（1）选取合适的项目组成员，责任心强、身体健康、家庭负担不重，最大限度地保证项目成员主和客观上有条件高效投入项目工作。
（2）了解招标中心抽取评标专家的流程，尽量缩小抽取专家与实施评标的时间间隙，减少干扰，保证评标的公正性。对于技术风险，采取控制的策略，主要减少项目定位和项目设计的风险，从而减少因定位不清、设计失误引起后续工作的风险。
主要措施包括：（1）根据投资预算，综合考虑工作职能、楼宇管理需要，明确建设项目构成、技术标准、产品投入档次。
（2）项目设计要有清晰的功能说明、系统图、工程量清单、产品参数和技术标准。
（3）聘用技术顾问参与项目需求的编写工作及项目设计（功能设计、施工图设计）的审核工作。
（4）设计方案多角度审核，包括基建办人员、信息中心人员、技术顾问及市局信息中心人员审核，对审核中发现的问题，设计方需逐一做出答疑或修改设计方案。
对于外部环境风险，采取控制的策略，具体措施包括在合同中约定发生变更产品情况，对产品价格的限制以及技术的限制；在合同中约定因不可抗力要素导致停工期间及不可抗力排除后甲乙双方的责任和权利。
5 结语
  风险管理在某办公楼智能化工程项目工作中尚停留在感性认识的阶段，意识到有风险但谁也说不清各项风险到底有多大、发生的可能性有多高、造成的损失有多大，更没有以系统的观点去识别风险、评价风险、处置风险和监控风险，实施动态风险管理。
本文尝试应用定性与定量分析相结合的层次分析法系统识别风险、评价风险，并在此基础上提出不同风险的处置策略，对于在某单位内理性、系统地认识风险、管理风险是一次有益的尝试。具体
成效包括：①确立风险管理的目标及原则；②明确项目组实施风险管理的职能；③通过流程图法对项目风险要素进行识别，归纳为3个层次、17项要素；④应用层次分析法分析各风险要素的重要程度；⑤因应风险要素的重要程度差异，提出风险管理的重点及具体措施。
虽然信息中心并不是项目的主办部门，只是众多的技术参谋之一，但经过上述研究，在具体工作过程中，能够帮助把握住风险管理的关键点，例如在项目定位、确定设计方案、确定招标代理及确定招标平台等关键工作中为决策层提供了有价值的参考信息，
最大限度地保护了业主的利益并为后续工作减少了风险，证明了风险管理的必要性和重要性。