大德公司总经理王强望着自己桌上的那份集体“请命报告”，觉得自己当初太冲动，后悔把现任营销副总的李波从竞争对手那里“挖”过来。大德公司经过五年的艰苦创业，产品已在市场上站稳了“脚跟”，但产品销量也开始徘徊不前，连续两年增量很小。王强很着急，他知道在市场上不进则退。他开始反思，是不是他本人和自己的创业班底组织能力有限，包括跟了自己三年多的营销副总，使市场成长受到束缚？于是，他想起了聘请职业经理人。可是，适合自己企业的人到哪里去找呢？他想到了到竞争对手那里去“挖”，因为他觉得从同行那里“挖”来的人过来就能用，并且经验丰富。他把目标瞄准了当地同行业的一家中型国有大企业，该企业市场做得不错。于是，王强想尽办法和时任那家营销副总裁的李波接上了头儿。可是，最初李波并不同意加盟大德公司，原因是很明显的，那家企业是国企，在那里有国家承认的副处级行政级别，年薪20万也不算低，并且将来从岗位上退下来后生活也有保障，更何况在那里也做得也算有声有色，虽然由于年龄偏大已经没有了进一步晋升的机会。可面对李波的几次婉言谢绝，王强并没有放弃，于是“三天一下宴，五天一大宴”，最后还是在王强盛情加高薪的热情感染下，以50万年薪答应了加盟大德公司。   
    困惑
    可是，李波加盟大德公司已有半年之久，在营销管理方面有一定起色，各项营销基础工作日趋完善，但李波却把在国企那种“官僚作风”带到了企业，动不动就训斥下属，甚至在会议上责骂下属。于是团队问题出来了，原本很稳定的营销团队已经陆续有几个人在这半年内离职了。这是是销售部和市场部全体员工联名上书“弹劾”李波的最根本原因。其实，王强并没有太在意这一点，他更关注李波的业绩，但李波上任半年来销量依旧没有明显提升的迹象。他也开始怀疑，是企业内部出了问题，还是自己“挖”来的李波能力不够？或者市场整体在走下坡路？同时，李波年薪50万，在业绩没有进展的情况下，对大德公司来说也是一个不大不小的压力，这也是营销成本啊！于是，他想到了解聘李波，但他还是有些下不了决心。最主要的原因是王强觉得自己和李波都是有头有脸的人，并且当初是自己想尽一切办法把人请来的，如今又该如何开口？又该如何把人“送”走？他心中很急。
    其实，遇到和王强同样境况的企业老板又何止他一个，不过这个案例有其普遍性的同时也有其特殊性。所谓普遍性就是大德公司和很多企业一样，都是在面临经营困局时，或者处于艰难的再提升阶段，以及新业务拓展需要时，把目光从企业内部转移到社会上，想借助社会资源（尤其智力资源，如专业咨询策划公司、职业经理人等），以期能给企业所面临的困难予以突破。为了说明问题，有必要再细说一下什么情况下需要去“借力”、“借资源”，我们不妨以表格的形式加以归纳，请见下表：   
    困难分类                  情况分解
    经营困局      市场萎缩、融资艰难、信任危机、濒临破产等等
    再提升         二次创业、改善现状、延续成熟产品寿命等等
    新业务         扩大业务领域、增加新项目、引进新技术、导入新理念、
                  上市运作、新产品研发等等    
    这是很正常的，企业要与市场同步，就要求企业任用能与市场同步的人才，或者把“困难”外包出去，或者到社会上公开招聘职业经理人，或者到竞争对手那里去“挖”人，这是解决问题的几种思路。举个例子，当2004年联想收购IBM的PC业务后，留下了原IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理史蒂芬?沃德，并委以重任——任联想CEO，而杨元庆任董事局主席，就是因为史蒂芬?沃德有国际市场背景，这是联想国际化所需要的，核心人才必须与市场同步。同时，这个案例亦有其特殊性的一面，那就是营销副总李波进入大德公司的过程和其他企业聘用职业经理人有些不同，那就是大德公司是靠感情、待遇去“挖”人，而不是到社会上公开招聘，使“挖”人的副作用显现。   
    一般企业聘请职业经理人具有公开性，并且职业经理人也大都是“人往高处走”，职业经理人之所以选择企业，或者是企业待薪酬遇，或者是企业影响力大，或者职位更高，总之存在对职业经理人来说更大利益的因素。还有一种情况，那就是职业经理人刚刚离开一家企业，面临就业“真空”，慌不择路，或者寻找一家新企业作为过渡。而本案并非上述几种情况，李波进入大德公司舍弃了很多利益因素，为王强求贤若可的精神所打动，而甘愿到大德公司从头再来，承担着很大的职业风险。在这种背景下，想让李波在到位仅仅半年的时间就让其离开，王强作为老板确实不太好张嘴，在这种情况李波就如一块“鸡肋”。
   支招
    我们可以清晰地看到，老板王强邀请李波加盟公司最根本的任务就是“再提升”，让销售再上新台阶。透过这个案例中，除了营销副总李波表现出的缺点——官僚主义外，并不能说明李波的个人能力的不行。这有几个原因：一是可能是来自市场的原因，如因为任何一个行业市场发展到一定程度，趋于成熟后，市场份额向“大牌”集中，通常是2—3家企业控制至少60%以上市场份额，导致中小公司每向前走一步都很难；二是李波在营销基础工作方面已有所建树，对于仅入职半年而言做得很不错；三是销售虽然没有增长，但也没有出现负增长，业绩显露可能还要有一个滞后效应。因此，大德公司老总王强在批评其改正在国企养成的“官僚作风“外，还有必要再给李波半年时间，以获得更为实际的考核资料，同时有必要对市场进行一次最充分的分析，找一找市场成长缓慢的“病源”究竟在哪里，这样才能治标治本。为什么要这样做呢？
    一是任何员工在企业内部都有一个价值生命周期。在这方面新华信管理咨询公司有着独到的研究，该公司认为员工进入企业两年，如果还不能满足工作，那么只有淘汰他。职业经理人虽然在经验、资历、资源、能力等方面积累更趋于成熟，但进入一家新企业后依旧要经历学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段、价值提升阶段。即使职业经理人适应企业环境的能力相对要强，但恐怕也就刚刚进入价值形成阶段，在这个阶段只是能力初步发挥阶段，这从营销副总李波改善了基础工作、工作流程就可以判断出。因此，如果王强草率决策让李波走人是不明智的，除了可能会错失人才之外，还会造成人才投资（主要是这个月的薪酬）“打水漂”；
    二是有必要客观地认识一下市场。大德公司连续两年市场成长缓慢，企业老板王强应该仔细考虑了，是市场趋于饱和？还是市场竞争过于激烈？还是企业能力（尤其营销系统能力）有限所致？因此，如果自己实在搞不清的情况下，有必要请一家专业营销咨询策划公司介入，为企业提供客观的资讯。或许王强会问，如果我想请咨询策划公司介入，我还请李波做什么？这就错了，聘请职业经理人与请专业咨询策划公司并不矛盾。只有搞清市场为什么成长缓慢的问题所在，才能更有利提升营销绩效，以及更好地使用职业经理人；
    三是为下一步人事决策奠定基础。王强给李波机会再做半年，这也是为半年后人事决策做铺垫。如果李波不行，也让他输得心服口服，这样让他走人也不会留下后遗症，也会降低离职谈话时彼此的尴尬程度；如果李波能力尚可，并且也证明过去两年市场成长缓慢是由人这一要素所致，那就大胆授权，让李波放手去干。   
    展望
    读者或许要问，假如再给半年时间，王强作为公司老板对李波的工作还不满意又该咋办呢？那没办法，只能策略地让李波走人。从社会的角度来说，企业利益重于个人利益，个人进退只能以公司利益为重。在我国职业经理人一家企业工作满一年的不足40%，更有迅速者两个月就离职，如2004年年底，刚从乐华空调空降到长虹担任销售副总职务的职业经理人梁伟仅仅在长虹做了两个月，便因“未给长虹带来预期的变化”而“下课”。从职业经理人职业现状来看，再给李波半年时间再决定其去留也不迟，并且也很理性。即使不能留下，也要讲究“策略“，就是要避免几种不欢而散的结局。很多企业老板会采取一些手段让他不喜欢的人主动提出离开自己的公司，以防止别人说他“卸磨杀驴”，诸如给人脸色，话难听，脸难看，让其无法忍受而走人；用不现实甚至无法实现的绩效指标“卡”人；无合理理由降薪、降职使用；工作调整，但不是为了让其更好地发挥作用，而使要把其“架空”；找个“替身”，人还没走就让“替身”行使职权?同样一个结果，一个目的，但所采取的手段却可以不同。那么，王强应该怎样做才能做到“好聚好散”呢？
    一、要给“神”一个合理的出口。对于职业经理人离职，往往会成为社会（尤其媒体）以及企业内部员工私下议论的热点，这不但关系到企业的声誉，也关系到职业经理人的个人声誉，因为很多职业经理人和企业一样，都是有品牌的。因此，要给出一个合理的理由，让职业经理人、企业、社会、员工都能接受并且不会产生负面影响。诸如2004年12月19日，曾经在李东生面前红得发紫的大红人万明坚因“健康”原因告别了他所热爱的TCL手机事业，其实只“健康”只是表象，真正的原因是手机业务国际化和下滑的经营业绩。因此，王强也要给李波一个出口，让李波体面地离开企业，这样或许让李波更容易接受；
    二、要给“神”一个过渡空间。正是因为李波进入公司的特殊背景，因此王强想终止与其合作关系的话，必须在心理上、生活上、事业上三方面为李波考虑一下。从稳定并且待遇也不薄的国企，到待遇更加优厚、期望值更到的私企，到突然间又失去了这两个机会，心理上、生活上、事业上的落差是很大的，因此王强必须想办法必须降低这种落差，必须从物质与精神两个层面来解决这个问题。诸如给予一定兼职职位赠送干股、给予离职补贴等措施，这样显得更“仁义”；
    三、把“神”和企业长期拴在一起。经过一年的“磨合”，李波对企业的营销系统会了如指掌，如产品、技术、渠道、客户等资源，这些对大德公司来说都是资产。当然，某些资产是李波带不走的，但能够带走的往往是最宝贵的资产，因此即使李波离职也要采取一定办法，把这些宝贵的东西给企业留下，这就要把企业和李波之间建立起一种长期的联系，诸如聘请其为营销顾问、独立董事等有偿职务。同时，还可以弥补一下李波个人的损失，更是对李波的一种交待。随着时间推移，李波会逐渐走出被“炒”的阴影，并且其对企业的影响与威胁将逐渐消失，就可以自然而然地终止合作关系了。   
    反思
    透过这个案例，使我们看到了民营企业聘用职业经理人的误区：不是按照规则去办事，而是按照“江湖”的手法去操作，必结“苦果”。大德公司老板王强至少在以下几个方面值得反思：一是选拔职业经理人的方式、手段太单一，并且对职业经理人的进入考核不足，而只是凭主观判断就决定聘用职业经理人，未免有些草率；二是在聘请职业经理人时要建立一套游戏规则，明确双方责、权、利，要“把丑话说在前面”，为职业经理离开企业预留“出口”。同时，不能以感情取代游戏规则，这是很多中国企业的通病；三是薪酬模式不科学，这样不能使薪酬与业绩不能良性挂钩，也给企业带来成本负担，因此应建立动态、长效的激励体系，当然这要合作双方都能接受的基础上。归根结底，就是王强感情用事造成了“挖”人的副作用显现，导致不好结束大德公司与职业经理人李波的“婚姻”，乃至成为王强的一块心病。
    现在看来，企业聘请职业经理人也要讲究科学操作，抓好进、管、出三大环节，否则真的就“请神容易送神难”了。