信管网考友准备的2013年下半年信息系统项目管理师论文范文，欢迎大家给出指导意见，原文地址：http://www.cnitpm.com/ask/ShowForum-404734-1.htm

摘要

2011年10月, 我参加了xx市数字城市管理系统项目的管理工作,在项目管理过程中担任项目经理一职, 带领项目团队进行项目的计划实施以及全面监控项目工作。该系统的目标是搭建城市管理信息平台，采用“万米单元网格”管理方法和城市部件管理方法相结合的方式，保证城市运行中出现的问题能够及时发现、及时处理、及时解决。该项目是xx市的重点工程, 受到了市政府高度重视和大力支持, 共涉及市建设局、工商局、税务局、城管局、国土局、规划局等多家直属单位，涵盖22个区县二级行政单位以及市区县各主要社区、街道，惠及全市1200万人口，投资总额超过3000万，项目要求在8个月内完工，实现系统上线。

在该项目实施过程中，因为涉及单位众多、需求不易识别、实施范围广、变更频繁给项目顺利推进带来了一定的困难，针对项目面临实际问题，我带领项目管理团队以及所有成员进行理论联系实际，通过进行合理的项目分级管理、范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和控制等手段，解决了项目中出现的问题，保证了项目的顺利完成。

正文

随着城市现代化建设进程的加快，城市管理已面临许多新问题，需要认真研究，加以解决，然而传统的城市管理存在种种弊端：在体制层面，政府管理缺位，专业管理部门职责不明，条块分割，职能交叉，多头管理，疏而又漏；在信息层面，收集和传递信息不及时，家底不清，管理被动后置；管理层面，管理资源未能充分优化配置，习惯于突击式运动式管理；考评层面，缺乏有效的监督评价机制和问责的第一手资料。

2011年5月，xx市政府提出以建设城市数字化管理中心为契机，为切实提升政府为民服务的能力和水平，就数字城市管理系统面向社会公开招标，xx信息技术股份公司通过竞争中标承接该项目，我有幸作为公司项目经理全程负责该项目管理工作。 该项目2011年10月正式启动，并于2012年5月通过正式验收，历时近8个月，项目涉及xx市及22个所辖县区，市县主要单位、市区县各主要社区、街道，惠及约1200万民众，项目干系人众多、业务需求复杂、涉及面广。数字城市管理系统包括：基础工程、网络系统、运行平台、应用系统等主要内容，依托计算机网络技术、移动通信技术、空间信息技术、单元网格区划编码技术、城市部件管理技术等多种数字城市技术，完成了市县级监督指挥中心、数据采集、协同工作、呼叫受理、综合评价、应用维护、地理信息、地理编码、数据交换等核心应用系统建设，实现了城市部件与事件管理的数字化、网络化和空间可视化。

在具体的管理过程中，我依据项目特点结合大型项目管理实践，采取分级分层的方式对项目进行分子项目管理，通过任命子项目经理并在实施中对子项目经理给与必要的指导，监控项目实施以及子项目间的沟通协调等有效的管理方法，最终在合同规定期限内完成了既定工作，顺利交付了整套系统，目前系统运行良好，在xx市城市管理中发挥了重大作用。

按项目范围分级并制定管理过程
根据大型项目管理实践，将本系统分为基础工程子项目、运行平台子项目、网络系统子项目、应用系统子项目和数据交换子项目。在项目管理过程中对各子项目经理进行管理，对于各子项目，则由各自项目经理直接负责。同时，在任命子项目经理后，我与各子项目经理一起研究并制定了整个项目的过程计划，包括各子计划制定各自项目计划、监控项目实施、管理变更、质量保证等需要遵循的统一过程。

制定范围管理计划
制定范围管理计划的过程也就是要确定如何定义项目的范围、如何将确定的范围进行分解、如何进行后期范围的确认核实以及在整个项目过程中怎样对项目范围进行控制。首先我召集项目管理团队成员进行小组会议，采用头脑风暴等方式对项目投标文件、标书、合同、标前方案、项目章程进行研究，建立客户需求跟踪表。接着，通过协调客户负责人，召集项目涉及的各市单位、县区、主要街道社区代表进行研讨，经过几轮修订最终确认客户需求。最后，以我所在公司之前完成的同类型项目相关文件作为模板，最终我和管理团队一起完成了范围管理计划。

定义范围
定义范围过程需要完成详细范围说明书，作为整个项目实施过程的依据和确认验收的依据。项目管理团队依据范围管理计划制定的方针和方法，以及客户需求跟踪矩阵等信息，规定了范围的详细描述、项目最终需要交付的软硬件产品以及系统的性能功能、项目最终的验收标准、项目关键里程碑等主要内容。

创建工作分解结构
本阶段的主要工作是依据已经确认的项目可交付成果和项目工作分解为更小的易于理解的部分。经过和管理团队充分讨论，应用分解技术，同时邀请了我公司实施过类似项目的项目经理以及技术骨干，对本项目的各子项目分别进行分解，例如对应用子系统进行第二层划分为呼叫中心、业务受理、协同工作、地理信息、地利编码、综合评价，依次对各子项目细分，直至各工作包内容达到一名工程师80工时可以完成的颗粒度。最后对分解后的任务和交付成果，完成分解结构词典，对每个工作包进行详细描述。工作分解结构及词典连同之前完成的详细范围说明书，提交公司和客户管理层审批，批准后便形成了本项目的范围基准，项目后续实施以及最终确认验收都将以该基准为依据，涉及到的重大范围变更也会对该基准进行更新，保持整个项目使用统一的依据。

确认范围
范围确认就是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认之前，各子项目就需要确认的内容和客户提前确定标准以及确认策略，比如业务网络系统子项目，依据划分的工作包，进行必要的汇总，再根据子项目里程碑设置进行验收，同时根据子项目包含的监督中心、指挥中心、视频处理等网络进行分模块确认，然后再进行子系统功能确认，最后，各确认过的子系统经过整系统测试验证后由客户最终整体系统范围确认。

控制范围
项目的整体变更控制流程是范围控制以及其他领域变更控制的依据和基础，范围控制贯穿项目整个周期，并遵循整体变更控制流程。由于本项目干系人众多、各部门需求不一、对系统的功能性能要求各异，所以项目组从项目开始就非常重视范围的控制，建立了变更控制机制，成立了由各级客户代表、公司决策层、项目经理、技术专家等组成的变更控制小组，定期召开变更控制会审核变更请求，变更请求由项目经理统一接口整理汇总，报变更控制小组审批。

项目实施中出现了由于社区行政区域重新划分合并的现象，导致县区、社区申请重新规划单元网格，直接影响到应用子项目中的业务受理、网络子项目中的指挥中心网络、监督中心、以及业务最终处理责任专业部门的信息流程和子系统的建设，通过变更控制小组评估，认为行政区域划分变更申请可接受，予以批准，并由我进行项目计划更新，通知受影响的子项目更新各自计划。

总结

大型项目范围管理尤其重要，需要统一协调各子项目计划以及控制项目顺利进行，整体项目才能保证没有大的风险。

在本项目实施中，我遵循了被一致认同的项目管理体系，对项目实施了有效控制，但实际执行中仍然有一些不足，比如，由于项目干系人众多、需求不统一，项目初期未能有效的识别干系人需求，导致项目范围一度变更比较频繁，造成工期一定的延误；再如，范围确认时，由于前期对确认标准没有统一认识，导致个别子系统功能验收方式上不为客户接受，后要求各子项目严格遵守过程计划，对所有标准和验收测试流程进行再确认。经过本项目的实施，在以后的项目管理工作中，我会更加重视大项目范围的管理，减少项目风险，以客户为中心，实现双赢。

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