1、范围管理计划，用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。
　　 2、根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成，根据产品需求来衡量产品范围是否完成。
　　 3、需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下来的需要与期望。收集需求旨在定义和管理客户期望。需求开发始于对项目章程和干系人登记册中相关信息的分析。
　　 4、项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。
　　 5、访谈有经验的项目参与者、干系人和主题专家，有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能。
　　 6、焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。
　　 7、引导式研讨会是跨职能干系人一起参加会议，快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。有助于建立信任、促进关系、改善沟通，有利于参加者达成一致意见。能够比单项会议更快地发现和解决问题。
　　 8、观察以便挖掘出隐藏的要求。
　　 9、原型法符合渐进明细的理念。可以从原型中获得足够的完整需求，得到批准后，才能进入设计或制造阶段。
　　 10、只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。
　　 11、需求管理计划中包含配置管理活动，例如，如何启动产品、服务或成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更。（CCB的职责就记录于此）。
　　 12、为确保干系人满意，可能需增加的补充属性包括：稳定性、复杂程度和验收标准。
　　 13、需求跟踪矩阵为管理产品范围变更提供了框架。确保每一个需求都具有商业价值。
　　 14、产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。
　　 15、项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。
　　 16、项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望。
　　 17、工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解。
　　 18、通过确认工作分解结构下层的组成部分是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作，来核实分解的正确性。
　　 19、工作分解结构包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。通过把工作分解结构底层的所有工作逐层向上汇总，来确保没有遗漏工作，也没有增加多余的工作。这有时被称为100%规则。
　　 20、为工作包建立控制账户，并根据“账户编码”分配标志号，是创建工作分解结构的最后步骤。
　　 21、范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。