随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进 竞争机制，企业为了获得发展和提升其核心能力，就需要进行多种研发项目的投资，这就形成了一个研发项目组合。所做的研发项目越多，管理也就越复杂，因为随着研发项目类型和 数量的增加，研发项目所涉及的范围也越来越宽广，内容也越来越复杂。为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我国的研发项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证研发项目之间的有机联系，更无法保证研发项目与企业的战略目标 相连。即使有些研发部门采用了系统的项目管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个研发项目的水平上，即以独立的研发项目为基础的分散式项目管理，而不是 将所有研发项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密切相关的重要活动。 因此这就需要一种新的项目管理思想来指导。

　　这样，项目组合管理Project Portfolio Management（PPM）的概念便应运而生。自此在项目管理科学产生以来，经历了两次跨越。第一步跨越是通过项目团队对各类新产品的研发与生产准备进行管理，打通职能部门之间沟通的壁垒；第二步跨越是通过多项目管理中心对相关的项目进行管理，打通项目之间沟通的壁垒。

　　一、 项目组合管理的概念

　　项目组合管理是管理多种类型项目的一种方法或思想，它以企业战略目标为导向，以提升企业核心能力为目的，通过对每个战略目标进行分解，将企业资源进行整体优化配置与分配，规避企业投资风险，进而对每个项目进行评价、选择、实施、运行，以实现企业长足发展的目的。

项目组合管理和传统的项目管理的区别主要是：传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的 底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。我们认为这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越 企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能 力范围内有效地执行项目。


　　二、项目组合管理在企业研发项目管理中的重要作用

1、在企业内引进一个连贯统一的研发项目评估与选择机制。对研发项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素（选择一项或多项因数）按照统一的计分评定标准进行优先级别 评定，选择符合企业战略目标的研发项目。许多企业的战略目标最终会分解成为一个个研发项目进行实施，但在研发项目选择过程中通常会碰到各种各样的问题，例如个 人的情感因素等等，项目组合管理要做到的是根据企业目标分解研发项目选择的因素，然后根据这些因素判断新的研发项目是否符合企业的战略，提高研发项目选择的客观性和科学性，减少主观 性和盲目性。
　　2、实现研发项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。以往研发项目管理中我们较多的只注重单一研发项目的财务收益，而在实际当中，有些研发项目的实施并非只是获得财务回报。项目组合管理兼顾了研发项目的财务收益和非财务收益，以及研发项目之间的依赖关系及其之间的贡献，从而实现整个研发项目组合的最佳收益，保证企业的竞争优势。

3、对企业里所有的研发项目进行平衡。企业发展到一定阶段就会产生不同的研发项目，只有实行组合管理，才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的研发项目。

　　4、在研发部门（企业）范围内对研发项目分配研发部门的资源，保证优先研发项目的资源分配。一个新的研发项目提议被创建后，我们首先要看的是研发部门有没有足够的资金和资源能力来完成 这个研发项目。只有实现了研发项目的组合管理，才能快速地对研发部门的资金和资源能力做出判断，并在研发部门的能力出现短缺时，采取有效的措施，如资源能力不足时，我们可 能采用研发项目外包的形式。同时，实现组合管理有利于我们将资源优先分配关键的研发项目，以保证研发部门目标的顺利实现。

　　5、实现对研发项目实施的有效监控。借助于计算机信息系统，项目组合管理主要通过以下几个方面实现对研发项目有效监控：

　　提高研发项目管理的可见度。这可能是研发部门决策者在以前的研发项目管理中碰到问题，对研发项目的管理只能依靠下层经理的数据报告。实施组合管理后，决策层可以清楚地了 解到组合内所有研发项目的状况，加强对研发项目的控制。
　　固化研发项目的管理流程。目前研发部门中普遍存在研发项目管理各自为政、自成体系的状况，也就是不同的研发项目经 理可能采取了不同的研发项目控制流程。研发项目组合管理强调在同一研发部门内同类型的研发项目管理采取同样的管理流程，这样可以使研发项目管理的流程进一步得到优化，有利于项 目实施过程的控制以及明确责任。

实现研发项目之间的横向管理。这是我们在单一的项目管理模式下所不能做到。例如我们通过项目组合管理建立了研发项目之间的里程碑依赖关系，就很容易控制被依赖研发项目产生的变化对所依赖的研发项目造成的影响，从而采取相应的措施。

6、促进研发项目执行过程中的交流。项目组合管理给企业的决策层和执行层（纵向）、以及不同部门之间（横向）研发项目参与者提供了一个交流的工具。使研发项目的参与者能够 互相交流研发项目管理过程中的经验和意见，了解研发项目的进展状况，以及自己在研发项目实施中的位置和作用，这些对于研发项目取得成功都是非常重要的。

三、研发项目组合管理的基本模式

　　研发项目的组合管理一般针对具有重大战略意义的系列研发项目，如一些超大型、综合研发项目或需要多单位协作共同完成的、复杂的研发项目。它主要是由单位的高层领导、科研工作的高级主管领导等人来负责执行。在管理方式上主要采取建立项目组合管理办公室的模式，在管理内容上主要有对项目组合的总体规划和控制，以及对资源的总体协调和管理。并且研发项目组合管理要提交有关项目组合管理办公室组织结构定义、项目组合管理办公室责任和角色定义、以及项目组合管理办公室管理流程和文档模板等相关文档。

　　具体来说，项目组合管理模式研究可分为四个层次和六大步骤。就这四个层次而言，针对不同层次都有其特定的任务：第一层次，是项目组合办公室，它主要负责项目组合整体协调和管理；第二个层次，是项目组，它承担着具体项目目标的完成，这一层的负责人称为项目经理，他的任务是进行项目的具体实施和管理；第三层次，是课题组，它承担着具体课题目标的完成，课题组的负责人称为课题组长，其任务是负责课题目标具体实施管理和控制；最后一个层次是科研人员，他们是科研任务的具体实现者。

　　研发项目组合管理的六大步骤：

　　第一步骤是项目的确认。这一步骤主要是确认有重大意义的复杂科研项目和对企业有重大战略性的项目；

第二步骤是确立项目总负责人。项目总负责人一般由主管部门选派高级行政领导或学术权威担任；
　　第三个步骤是建立项目组合管理办公室。主要任务是建立项目组合的总体协调和管理项目组合的实施；

第四个步骤是定义项目组合管理办公室。主要是确定项目组合办公室的组织结构和定义项目组合办公室的任务和职责；

第五个步骤是进行项目组合的划分。这一步骤将项目组合总体目标分解为具体项目目标，成立下属的项目组；

最后一个步骤是项目实施和验收。按照一般项目管理的方式管理具体项目的实施和验收，项目组合整体验收最终单独进行。研发项目组合管理的层次列表如下：


　　四、研发项目组合管理的难点与对策

　　由于研发项目与一般项目相比较所具有的特殊性，因而研发项目的组合管理也存在一定的难点。其主要表现：一是，研发或技术开发项目组合可能与经济最优化应用以及终端用户/客户无关。这就可能使得研发和客户双方产生理解的差异（技术性太强），以及优先顺序的差异（终端用户忙于解决当前的运营问题），造成无为的矛盾；二是，研发项目的结果不可预测，因此会产生不以项目方式规划和管理研发的诱惑；三是，某些研发项目的技术特性使得非专业人员难以评估项目的进程或下一步计划的价值，研发人员受训处理技术细节，但可能项目组合管理和项目管理知识有限，不应不合时宜地扰乱他们承担的技术责任；四是，信息和知识是连贯形成的，因而在所有股东间合理地分享信息可能是耗费时间并且价格昂贵的。这样，一系列相关项目在不同地点进行，促进信息及时的共享能够减少重复工作和无效的努力。

为解决研发项目组合管理存在的上述难点，可以采取如下对策：一是，使结果尽可能落在可预测的范围之内。所有项目在任何情况下，都可以按照预定的时间表至少确立一个中期目标，项目应按这样的目标和时间表加以管理，在可能结束项目或指向不同方向的关键决策点之后的项目规划不应该制作的过于详细。如果项目有较强的不可预测性，项目管理不可能保证获得预想的结果，这时项目管理应确保目标是清晰的，所有努力是方向明确的，目标的获得是节约成本的，结论得到记录，并在股东间得以恰当的分享；二是，应组建有资历的专家组和相应人员的组合，在一致及时的基础上评估技术路线和价值；三是，选派研发项目管理人员，给予适当的培训和协调一致的管理方式，以实施项目组合与项目管理类服务；四是，研发项目经理应使用项目管理工具 (例如 MS Project)以确保适时和目标明确， 通过坚持报告里程碑式的关键事件完成的及时性和完整性，来强调进行中程序测量的重要性。
项目管理者联盟
　　五、结束语

研发项目的组合管理可以给予我们一些启示。从方法论的角度来说, 研发项目组合及其管理可以构筑在通用项目组合及项目管理的基础之上。要想获得项目组合及项目管理的成功:首先是要有明确与适宜的管理目标，其次是积极与踏实的管理行动。另外，避免关键决策点之后制定过细的规划，并且需要在整个组织中建立标准的项目组合及项目管理方法，为各个层次的参与者提供恰当的培训。但无论如何，项目组合管理作为一种全新的管理模式，将帮助企业在面临众多研发项目而资源有限的情况下，组织管理好多个项目，通过多个项目目标的实现以确保企业战略目标的实现。