项目组合理论是“组合管理”思想在现代项目管理领域中的应用，其最初是应用在金融投资领域的，叫做投资组合管理。随着现代项目管理的发展，这种思想被引进到了项目管理领域，叫做项目组合管理（Project Portfolio Management）。 

（一）项目组合管理提出的背景

1、项目种类越来越多

    随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业为了获得发展和提升其核心能力，就需要进行多种项目的投资，这就形成了一个项目组合。所做的项目越多，管理也就越复杂，因为随着项目类型和数量的增加，项目所涉及的范围也越来越宽广，内容也越来越复杂。为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方法。

2、项目管理思想变革的需要

    从项目管理的角度来看，目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证项目之间的有机联系，更无法保证项目与企业的战略目标相连。即使有些项目导向型的企业采用了系统的项目管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个项目的水平上，即以独立的项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密切相关的重要活动。因此这就需要一种新的项目管理思想来指导。

3、提升企业核心能力的需要

    现在的项目往往是以组群的形态出现，简单的项目管理已经不适应形势的发展，这就需要把各种类型的项目进行有机组合，促进企业提高管理效率，合理地进行项目组合，能够使企业的技术和财务资源得到有效地配置和利用，从而提高企业的创新效率和市场竞争力，进而提升企业的核心能力。因此企业必须把更多的注意力放在项目组合管理上，特别是资源如何在项目之间进行合理分配，以使企业的核心能力得到提升。 

（二）项目组合管理的概念

    项目组合管理的概念目前没有统一的认识。《怀德曼项目管理词汇手册》（第三版）给出的定义是：“保证单独的项目、行动计划和所需资源和公司战略一致的过程，从而确保所投入的资源能产生最大的价值，承担最小的风险。另外，此程序推进公司战略在组织内部的交流，从而选择和执行那些支持公司战略的项目和行动计划，而对那些不支持公司战略的则排除之。”

    下面再给出几个在国外有代表性的概念。概念一，项目组合管理不是简单地管理多个项目，每一个项目组合都需要根据自身的商业价值和公司战略来评价，并且要实现一定的商业目标或商业利益；概念二，项目组合管理是把几个项目组成一个特定的组合，这个组合要有独立的项目目标报告、成本报告、时间进度表、完成情况报告、资源情况、风险和其他关键因素的情况报告。然后项目经理能从整体上把握该组合，从而恰当地配置资源和调整项目以达到部门利益最大化；概念三，项目组合管理是有效地确定、评价、选择和管理项目集的过程；概念四，项目组合管理是一个动态决策过程，通过它选择或修正对组织目标的实现能够起积极作用的项目。

    综合分析以上观点，结合我国项目管理的实际情况，项目组合管理是管理多种类型项目的一种方法或思想，它以公司战略目标为导向，以提升企业核心能力为目的，通过对每个战略目标进行分解，将企业资源进行整体优化配置与分配，规避企业投资风险，进而对每个项目进行评价、选择、实施、运行，以实现企业长足发展的目的。 

三、应用项目组合管理提升企业核心能力 

    项目组合管理要实现两方面的内容，其一是企业的长期竞争优势，它通过核心能力的形成与核心技术平台的建立与拓展得以实现，其二是企业的当期经济绩效，它通过产品的组合管理与工艺的组合管理来实现，项目组合管理的意义就在于使上述两方面内容得以整和起来，确立优先顺序并合理的配置资源。合理确定企业投入到长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对企业的长期发展至关重要，企业必须对项目进行有效的组合，只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上，强调长期、中期、短期项目的合理搭配，才能使企业获得持续的竞争优势，并最终使企业具有较好的经济绩效，从而提升企业的核心能力。

     此外，为使项目组合管理更好地提升企业核心能力，还需遵循以下原则。 

第一、企业开展的任何项目都必须是为提升企业核心能力为目的的。

    企业开展的任何项目都必须是以提升企业的核心能力为目的的，是为其长期发展战略服务的。企业的任何项目都必须是根据长期发展战略目标分解得出和设计与安排的，并围绕着提升企业的核心能力为目的，项目是不能随意挑选或由行政命令强行安排等随机得到的。任何不从企业长期发展战略分解得出的项目对于企业来说都是一种额外的负担，而且它们最终可能发展成企业的一个灾难，更无从提升企业的核心能力。 

第二、企业要把主要资源集中于提升企业核心能力的关键项目上。

    波特在其价值链理论中认为：企业内外部的价值增值活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、物资储运以及售后服务等。辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动形成了企业的价值链。企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，而是其中的一个或几个关键环节，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。运用价值链分析方法来确定核心能力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

    将企业的资源集中于几个关键领域上的项目中，通过在该领域内知识与技术的连续积累和不间断的创新，更容易确立专业技术的先行者形象和权威地位。因此，企业只有把有限的资源集中于几个关键领域的项目上，与提升企业核心能力的战略联系起来，才能获得长期的发展。 

第三、通过项目组合管理，规避投资失败的风险，从而提升企业的核心能力。

    多样化战略已经成为当今世界上大企业，特别是跨国公司普遍采用的战略。多样化战略是指企业为了开拓新市场，或避免单一经营的风险，进入新的产品领域。多样化战略的理论依据之一就是投资组合理论，即通过不同业务种类之间、不同业务周期的差别来分散风险。也就是说，企业选择多样化的项目，使行业之间的风险变动相对抵消，在一定程度上降低非系统风险。项目组合理论要求企业要把有限的资源投入到处于不同生命周期阶段的项目中，这样可以减小风险，同时还有利于企业的生存与长期发展。 

    在多样化战略中，相关多样化战略在某种程度上可以使企业的核心能力得以延伸，这是因为战略匹配关系使企业注重自己的核心能力在新业务中的作用，更加强对核心能力的保持以最大限度发挥其对新产品的竞争力提升功效。 

第四、坚持技术创新项目的组合管理，从企业内部积累并提升企业的核心能力。

    一个企业的战略是包括生存和发展两个部分，项目更多的是为企业的战略发展和增长服务的，而日常运营更多的是为企业的生存与延续服务的。因此，当一个企业的战略强调发展与增长的时候，项目是实现组织战略的主要手段；而当一个企业的战略强调生存和延续的时候，日常运营是实现组织战略的主要手段。由于项目是独特性的，企业通过对已建项目的投入与运营，不断积累起来的核心能力是难以被其他企业模仿的，因而积累可以不断强化企业的核心能力。在企业中存在着一种带有根本性的、与能够导致企业成功的特殊资源或核心能力密切相关的不确定性。也就是说，企业的核心能力并不是事先设定的，而是通过无数与核心能力相关的、高度不确定性的项目运营过程中积累得来的。 

    而坚持技术创新，是提升企业核心竞争力的主要途径之一。以提升企业核心能力为目标的技术创新，要坚持适应市场需要、以客户为导向的原则。技术创新一方面要促进产品的升级换代，另一方面要促进产品的深加工。这就需要坚持并加强对技术创新项目的组合管理。 

第五、通过项目后评估，对组合项目实施结果进行评价与反馈，总结经验与教训，从而更好的提升企业核心能力。 

实现组合项目目标所需要的项目管理技巧要依据该组合项目战略目标来选择和确定，并且最后的组合项目结果必须和其战略目标比较，认识差距和分析原因，以此作为改进的依据。组合项目结果是对其目标不同程度的实现，而组合项目结果是否成功的评判标准应该是在多大程度上实现了客户价值和企业战略目标，并在何种程度上提升了企业的核心能力。

针对已完成的项目进行后评估，对于探知项目组合管理中的不足和对未来的改进提供建议是很有帮助的方法。项目的一次性和独特性，也决定了项目组合的一次性和独特性，这种组合项目的实施没有先例可以参照，不确定性和风险性较高，只有通过项目的后评估，对组合项目的实施结果进行评价与反馈，依此作为企业改进的基础，最终提升企业的核心能力。