1、引言

    随着硬件性价比的提升、软件技术的发展及该院对信息化建设的认识、人才、经验等方面的积累，数字化建设时机已经成熟。医院领导班子认识到，数字化建设是医院的战略性选择，目的是提升核心竞争力，决定进行新一轮信息化建设，直接把目标定为“数字化医院”。但是，当时普遍存在资金投入大、系统集成难、应用不深入、体系不完善、“烂尾工程”多、浪费严重等问题，系统集成和电子病历是两大难点。

    针对数字化建设的两大难点，我们选择了一体化建设模式，模式催生了技术和方法的创新，创新的技术和方法解决了一体化不可回避的集成、效率等问题，支持了一体化模式的实现，较好解决了数字化建设普遍存在的问题和系统集成、电子病历两大难点，使医院数字化建设具备了下列特点：全院系统高度集成；电子病历建立在各系统之上，自动形成，内容完整，支持完整周期；资金投入少，性价比高；建设速度快，周期短；运行稳定高效；维护扩展升级容易；维护成本低。在建设和应用中，我们始终围绕提升核心竞争力这一目标，注重将流程设计、功能开发、实施策略、资金投向与竞争力各要素结合，最大化体现数字化价值，从医疗质量的管理和提高、财务管理、整体效率、科学决策、执行能力、流程优化与再造、病人核心价值、医院文化、建设学习型医院等急待解决和提高的几个方面不断探讨并付诸实践。

    项目沟通管理是项目管理的重要组成部分，许多专家认为项目尤其是IT项目失败的重要原因就是沟通的失败。当前信息系统集成企业普遍存在对信息的管理缺乏重视，缺乏信息共享、传递和使用的规范；IT技术人员往往忽视非正式的沟通方式，但又不喜欢将信息按规范的格式写成文档；IT技术人员习惯于专业术语，不擅长和管理层与客户沟通；组织人员流动大，缺乏合理有效的培训机制等。所以在项目执行过程中良好的沟通不但是项目组成员内部的需要，也是客户和公司管理层的主观要求。本文根据项目沟通管理的主要过程，并结合该项目实际情况进行论述项目的沟通管理。

    2、做好项目干系人分析，编制项目沟通计划

    进行项目的干系人分析是项目沟通管理的第一步，也是沟通管理的基础。这就要求项目经理在项目之初进行项目干系人分析，哪些人是项目干系人，确认项目如何对信息进行收集和整理，他们对这个项目的信息需求是什么，什么时候需要，按照什么方式进行信息分发，以及他们对项目的影响程度等问题。通过我们的分析，本项目的主要干系人如下：

    项目决策层：该层主要是医院领导和公司领导，他们是项目的决策者，项目整体实施成本、项目进度计划和项目实际进展报告是他们最关心的；在和他们进行沟通时除了提交项目整体进度计划外，还需要定期汇报项目实际进展报告，当然对项目进展过程中的重大问题也是需要他们决策的。

    项目管理层：该层主要包含医院信息中心主任、项目经理、公司相关的职能经理、项目网络建设方项目经理等，这层是该项目的管理者，也是项目的具体负责人，他们不但要清楚并参与项目的具体计划和执行情况，还要对项目进行监督、管理和协调等方面的工作。项目具体经办层：这层就是由我们项目组成员、医院经办人员和网络安装调试人员等。他们负责项目的具体工作，比如我们项目组成员要负责系统的设计、开发、测试和安装培训等方面的工作，需要清楚项目的每一步计划和安排，需要理解项目变更相关事项，需要每周进行项目例会等。

    通过项目的干系人分析，并结合各种常用的沟通技术，比如项目组先内部沟通讨论再外部沟通原则、内外有别的原则、项目汇3建立高效的信息沟通方式、落实信息收集、整理和分发我们把该项目分为需求分析阶段、软件设计与编码阶段、集成测试阶段、安装实施阶段、试运行阶段和项目验收阶段等6个阶段。在每个阶段我都会以书面的形式提交项目阶段总结，并向项目决策层汇报，有时在项目进展到阶段中间时，我也会到领导办公室坐坐，口头汇报项目进展情况。对于管理层，特别是我和客户方的信息中心主任，我们每周都会召开碰头会议，总结本周的工作情况，分析工作中出现的问题，商讨具体的纠正措施，确定下周的工作任务等。对于项目具体经办层来说，项目的沟通工作就更加具体和细化。比如对于我们项目组来说，每天都会召开一个简单的工作会议，要求每人介绍自己当天的具体工作情况，以及需要哪些人配合的工作事项等；对于系统设计变更等方面的行为，项目组随时会召集相关人员在一起，说明变更的来源，讨论变更对项目的影响，确定变更的各部分的具体修改要求等。

    3、定期进行项目绩效报告

    项目绩效报告是测定并评价项目进展情况的一个重要方式，项目组每周都会测量项目的绩效，并整理汇报，特别是出现偏差时我们都会分析原因、提出解决方案等，这样能够使项目干系人都对项目有个比较清楚和客观的认识。这点特别对于我们项目组来说，通过项目绩效报告使大家比较清晰的理解项目的进展情况，明白自己工作不足的地方等。

    4、做好问题日志，加强项目干系人管理

    为了更好的对项目沟通进行管理，以满足信息需求者的需求并解决项目干系人之间的问题，我们在项目办公平台上建立了两个项目问题日志表，一个是用于项目组内部沟通用的，另外一个是用于项目组和外部沟通用的。项目组干系人都能查询并提交相关的项目问题日志。当有任何需要沟通的问题，大家可以在项目问题日志上登记，由项目经理每天都要求阅读问题日志，并组织人员了解问题出现原因，协调问题解决办法等。

    5、项目中出现的典型沟通问题及解决办法

    1）项目组成员内部沟通与协调问题

    由于我们公司的组织结构是弱矩阵的模式，同时这个项目成员组成涉及到多个相关的职能部门。比如财务产品部、客户服务部等。如何对这些来自不同部门的人员进行沟通与协调管理就是该项目沟通管理的一项重要内容。项目起初有些项目组成员在工作上有些不听从安排，主管经理有时直接对其他工作进行安排等，从而导致项目开发进度有些延迟。为此我就和相关的职能经理一起到公司领导办公室商讨这个问题，最后商讨结果是项目组成员在项目期间由项目经理进行每月的考评，考评成绩就是该项目组成员的当月绩效工资，如果职能经理这边确实有其他工作安排需要通过项目经理进行协调等措施，采用这种方式后，这个方面的问题得到了有效的解决。

    2）项目组与外部的沟通协调问题

    项目经理在进行内部沟通与协调时，也要时刻关注与项目组外的项目关系人进行沟通与协调，确保项目能够按照预定的计划安排进行，这也是项目经理的主要责任之一。比如该项目就有这样一个问题，由于医院的网络需要重新进行综合布线该项目的网络建设方属于第三方，当在系统准备进入试运行阶段时，网络建设方工作有些拖延，这将影响到项目的整体进度。为此我就和医院的信息中心主任汇报这个问题，阐明这种情况对项目整体进度和项目目标可能造成的影响，然后我们一起和网络建设方的项目经理讨论解决这个问题方案，最后该问题在甲方的统一组织和协调下，问题得到了较好的解决。这个事情也基本上对我们项目的开展没有造成很大的影响。该项目经过半年的建设现在已经顺利的实施完成，应用系统也达到了医院对该项目的要求。医院对该项目的实施过程和产品质量给予了较高的肯定。在项目的沟通管理上该项目也达到了预期的效果。