论信息系统项目沟通管理

【摘要】 

2014年4月，我公司中标了“某企业信息化建设系统”的建设项目，我担任项目经理一职。该项目建设造价520万，工期为1年。该企业希望通过本项目的建设，达到实现企业全方位信息化管理的目标。本文以本项目为例，结合我的工作实践，论述了沟通管理在大项目管理中的重要性。面对大型项目周期长、规模大、 团队构成复杂等特点， 项目沟通管理显得尤为重要。 本文主要论述了制定沟通管理计划、信息分发与绩效报告编制、 项目干系人管理等方面的内容。 在项目中分别采用了细分干系人类型，编制有针对性的沟通管理计划；规范信息发布工作，及时科学编制绩效报告；针对不同类型诉求，有效做好干系人管理工作等相关措施。由于措施得当，项目沟通管理到位， 该项目较好的满足了客户的需求，达到了既定项目目标。

2014年4月某大型综合性企业为实现信息管理，准备开发一套企业信息系统，主要包含了客户关系管理，项目管理，库房管理，财务管理，消息管理，工作流管理等模块功能，其中以项目管理为核心，实现对项目整个生命周期各个环节进行有效监控，实时动态反应项目各阶段执行情况，进行控制和分析；同时对工作流程进行可配置化管理，实现任务督办，消息提醒，协同办公等功能，计划投资520万，工期1年，项目采用B/Ｓ架构，后台数据库采用sql service 2012，中间件技术采用CORBA,主要用java语言开发。该企业总部对该项目特别重视，对项目提出了很高的要求，成立了以企业公司副总为组长的领导小组，负责整个项目的领导工作，指定信息技术服务中心为甲方的主要联系部门，所以我公司中标后对此项目非常重视。

由于前期项目招标过程中我也是主要的参与人之一，对项目情况比较了解，通过公司领导发布<<项目章程>>，我有幸获得了公司领导与用户的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。

根据以往的项目经验， 大型项目的沟通管理经常出现的问题有以下几点： 沟通管理计划制定得过于宽泛笼统，针对性不强，干系人满意度较低； 信息发布和绩效报告工作流于形式，发挥不了有效沟通的作用； 项目干系人各自站在自己角度考虑问题， 沟通不畅导致冲突发生。针对以上现象，本人作为该项目的项目经理，重点加强了制定沟通管理计划、信息分发与绩效报告编制、项目干系人管理等方面的工作，下面分别论述一下。

由于这个项目中涉及到的干系人非常多，也比较复杂，他们对项目的期望和项目结果的关注度不同，所以在编制项目沟通计划时需要首先针对干系人进行分类。针对本项目，我将干系人分为五类： 一类是甲方总部和各分支机构的主管领导， 以及我们公司的上级主管领导， 他们主要关注项目整体情况， 跟他们的沟通以里程碑评审会和月度正式项目报告为主；二类是甲方委派参与项目的工作人员和监理公司，他们除了一类干系人比较关注的内容外，也比较关注各方面的细节情况， 因此给他们补充了详细的项目周报告； 三类是各个子项目的负责人和公司内部质量控制人员、技术专家、PMO 人员，他们作为项目团队执行层面的核心成员，我们采取周例会、专题会议、专题报告的方式，沟通各方面的信息，解决各种问题；四类是公司内部研发中心及工程实施部派出的普通项目团队成员，因为项目规模比较大， 所以他们只需要了解各自负责工作的相关信息及关联性信息即可， 主要由子项目负责人起到信息上传、下达的作用；五类是负责提供硬件设备的第三方公司人员，他们只需要了解他们各自承担的供货任务，由相关接口人做好沟通工作。同时，在项目沟通管理计划中，又进一步细致的描述了干系人沟通方式、所需信息内容、详实程度、送达方式、保密要求等等规范，并经所有干系人一致认可后发布执行。

根据项目沟通管理计划中区分的五类干系人， 采用了不同的信息发布模式， 同时规范使用了不同类型的绩效报告模板。对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各种会议评审报告，由我主要采用当面送达的方式进行发布，多采用两页纸以内的“摘要型”报告模式。对于二类干系人，每月末和每周末将项目完成的功能、进度、质量情况等信息，以及各内部评审的会议报告进行汇总，采用邮件的方式进行分发。对于三类、四类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告、项目所有技术文档、管理文档等，由配置管理人员即时更新到团队共享的项目管理数据库中， 项目成员根据不同的权限和角色可以随时进行检索和查看。 对于第五类干系人， 由项目采购接口人以采购单和任务通知书的方式， 传递相关信息。 绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、成本、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。

需要针对项目中不同干系人对于项目的影响程度，以及干系人的不同类型特点进行管理。对于一类干系人，沟通中需要汇报其所关注的要点，如进度状况、成本情况、质量问题等，力求简明扼要，尤其是对他们所提出的意见和建议，认真记录、及时反馈，以期望得到他们的认可与支持。对于二类干系人，因为他们对于项目实施中的细节比较了解，也能体会到工作的难度， 所以需要跟他们建立亲密的互信与伙伴关系， 甚至有些时候面对一类干系人不合理的要求时，也需要二类干系人帮助做说服工作。对于三类干系人，主要都是实际业务负责人，对项目管理的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，遇到问题共同探讨，建立团队内部融洽的合作关系。对于第四类干系人，他们是实际执行工作的主体，也是各方面信息采集的源头，因此采用严谨、规范的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升他们的积极性。对于第五类干系人，一方面在外包合同的框架内，要求他们认真履行职责，另一方面当他们遇到困难或问题时，也要积极帮他们协调解决。 

由于项目沟通管理措施得当，成本、进度、质量管控较好，本项目于 2015 年 2 月上线试运行，3月初通过初验、4 月初通过终验，目前运行良好，较为圆满的实现了项目目标。回顾整个项目过程，合理、规范、科学的进行大型项目沟通管理，是项目成功的基本保障。这个项目为我们公司开发类似项目， 积累了很好的经验，其中的一些文档模板、工具方法、管理技巧、操作经验，也被后继的一些项目所借鉴。但是，任何一个项目都不是完美的，例如：这个项目中也出现了公司总部和区域分公司在软件平台安装部署实施环节沟通不够顺畅， 区域分公司人员与第三方硬件供应商沟通缺乏经验，信息传递不到位，影响实施进度等问题，在以后的项目中需要不断改进提升。