摘要

2004年8月，我作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理。系统基本功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、 查询统计和权限管理等五个模块。系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架，实现Web 应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成。本文结合作者 项目实践，以该项目为例，讨论了如何建立企业级信息系统项目管理体系的问题，第一阶段 工作重点为普及项目管理知识，第二阶段工作重点为建立项目管理体系，推行“项目经理负 责制”。后继阶段的工作重点为项目管理改进与提高。项目管理体系的确立为项目提供了良好 的支持环境。
正文

2004年8月，我作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职 责为需求分析、系统设计和项目管理。当然也做一些编码工作，主要是基础性公用代码和关 键核心代码的编写与维护。授信是指银行以自身信用向客户提供贷款(包括项目贷款)、担保、 开票信用证、汇票承兑等业务，授信业务是商业银行资金运作中最为重要的业务之一。开发 授信业务系统，提高授信业务的管理水平和运行效率、充分利用共享的信息资源、减小各种 风险、运用各种科学的金融分析模型指导业务开展具有十分重要的意义。系统基本功能包括： 业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块。系统全面实现授信业务 的网上操作，实现流程的上报，审批和管理，大大提高了授信业务工作效率。提供了强大的 业务查询和统计功能，便于对授信业务工作的管理和监督。其中业务操作模块实现授信业务 工作流程，主要包括正常类授信业务申报、问题类授信业务申报、特殊类授信业务申报和授 后监控业务等工作流程。
    系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架，开发工具采用WebSphere Studio Application Developer 5.O(WSAD 5.O)，WSAD5.O集成并扩展了Eclipse 2.0的功能。硬件 配置方面；IBM P61O小型机用于安装WebSphere 5.0，DELL服务器用于安装Domino R6和SQL Server 2000。实现web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的 高度集成，并使用Single Sign On(SSO)实现单点登陆。总体架构思想，将表单数据的生成和 分析采用关系型数据库来实现，通过WebSphere架构实现业务逻辑的处理，而表单的审核流 程由Domino进行驱动。将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO流程处 理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有放运行和各种数据查询分析统计的有机结合。
    当时公司为某大型软件(上市)公司在该省的分公司和研发中心，成立不到一年。企业 管理和项目管理总体上比较混乱，项目管理中出现了很多问题如项目管理缺乏系统性，项目 管理体系不健全，项目风险防范意识缺乏，不注重项目经验总结，项目组之间缺乏合作与交 流等。项目组间人员流动频繁，甚至出现分配下去的任务完成一半就改派到一个新的项目组 的情况。部分人员同时参与两个或多个项目，双重甚至多重领导。用我们比较形象的说法是 “消防队——救火”，管理随意性大，员工整体缺乏稳定的工作环境。为改变这一糟糕的现状， 我向公司高层领导提出了建立和完善企业项目管理体系的建议，逐步建立与推行“项目经理 负责制”。
    对项目管理知识体系的良好把握和过去几年项目实践中积累的丰富经验，使我很快说服 了公司领导赵总。当天召开了一次由公司项目经理以上职位人员参加的高效率会议，赵总主 持了会议。会上大家总结了公司项目管理中存在的一些问题，对在公司内建立和推行项目管 理体系有了很好的认识，很决达成了一致意见。最后落实了人员和责任，由公司技术总监陈 某总体负责该项工作，小刘负责“项目经理负责制”相关制度和文档的起草，我负责该项工 作的进度计划控制和人员安排等。高层领导的支持和参与对项目管理体系在公司内的成功建 立意义重大。
    第一阶段工作重点为普及项目管理知识，通过周末集中培训在公司范围内普及项目管理 知识。考虑到成本问题，我们采用外派培训的方式。由于我以前参加过PMI的项目管理知识 培训与认证又是当初工作的提议人，所以就被选中参加了一次为期3天的软件企业项目管理 方面的专业培训。当然对我来说外派回来任务很重，要对全公司的人员进行2天的培训。我 对公司研发人员和行政人员进行了分析，发现很多研发人员进入公司前是有项目管理意识的， 但慢慢就被整个混乱的组织环境同化。我对培训内容做了5天充分的准备，采用多选择图片、 多举例子、多讲案例的方式。尽可能增加课程的实质性内容，以项目范围管理、时间管理、 费用管理、质量管理为重点，也涉及风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目 整体管理等知识领域。事实证明那次培训是很成功的，公司员工参与程度比较高，很多员工 当场提出了很多实际问题和一些好的建议。在我看来，课程最后的一段时间就是一次集思广 益的“头脑风暴会议”。
    第二阶段工作重点为建立项目管理体系，即“项目经理负责制”。公司整体有了基本的项 目管理知识，就正式开始推行“项目经理负责制”。首先是时组织机构进行了调整，我们采用 了项目型组织结构，以避免之前双重甚至多重领导而导致管理纷乱的局面。项目经理对项目 组人员控制权加大，项目组人员受项目经理单独领导，明确规定部门经理不能对各项目组人 员随意调动。如测试部门人员安排到项目的测试阶段，受项目经理的全权控制，测试部经理 对相关人员没有控制权。部门存在的意义只是方便相关人员技术交流和问题探讨。公司设立 了项目管理办公室(PMO)，主要职能包括：①提供公司项目管理的支撑环境；②公司内多项 目的管理与监督；③项目管理制度、规范、文档模板等的建立与维护；④人员绩效考核与绩效 数据库的建立与维护；⑤提高公司整体的项目管理能力。我作为项目管理办公室成员主要 职责为各项目管理制度、规范、文档模板等的建立与维护，我把项目组中采用的比较完整的 《项目管理计划》、《工作分解结构WBS》、《进度计划》等文档模板作了适当的修订供公司各项 目组共享。PMO参考软件产品生命周期模型——ISO 15504建立了项目过程模型，对模型中主要 过程包括软件开发过程、支持过程、组织过程进行了完整的定义。确立了项目组成员、项目 经理、项目管理层(PMO)、项目客户四级项目管理控制体系，明确项目范围、进度与费用控 制权限在不同角色之间的分配。

后继阶段的工作重点为项目管理改进与提高。公司在形成基本的项目管理体系后，也特 别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。聘请了外部的 项目管理顾问帮助诊断现行项目管理中存在的问题并提供了有价值的意见。
    建立了项目管理体系后，公司总体项目管理状况有了较大的改善。各项目组团队凝聚力 较强，混乱状态逐渐消失。企业级项目管理体系的建设需要一个逐步完善的过程，企业在关 注项目管理体系建设的同时，应注重项目管理知识的普及、人员培养与项目经验积累，逐步 提高组织的项目管理水平和能力，最终提高项目管理绩效。