一:写作目的:

本文旨在为软考高项考生提供帮助，特别是那些希望在有限复习时间内通过考试的人。这里，我将分享我总结出的经验教训和感受，希望能对大家有所启发。

二:软考的重要意义

要成功完成一项任务，首先必须深刻理解其重要意义，以克服各种阻碍并最终实现目标。就像结婚一样，必须有恋爱和爱情的基础。只有相互相爱，才能战胜人生中的种种失望和挫折。

那么，软考高级的意义是什么呢？

1. 资金补助：
许多城市的工信管理部门会对高级工程师提供资金补助，以鼓励工程师在信息技术领域不断提升自己的技能。例如，广州人社厅提供3000元的补助，东莞提供5000元，武汉提供3000元。

2. 个税抵扣：
软考高级证书获得者在年末的个税清缴时，可以依据证书抵扣5000元的个税。

3. 职称：
对于许多在职考生来说，职称是他们考取高级证书的直接目标。软考高级证书通过考试获得后，就可以获得副高职称。对于计划评职称的人来说，这是一个重大利好消息。评职称涉及的成果材料、学历和项目经历虽然也很重要，但评审过程才是关键，其中包括单位推荐（需要名额，需要高层领导签字和公司盖章等）、与审评专家的沟通（即使想沟通也不一定能找到合适的人）等等..

4. 项目资质：

软考是由中国人力资源和社会保障部组织和认定的技能考试，旨在评估个人在特定领域的专业知识和能力。通过软考高级证书考试并获得相应资质，可以证明个人在相关领域具备一定的技能和专业水平。

5. 总结

以上任何一个目标或意义都可以成为考取软考证书的重要动力。毕竟，正如有一句名言所说：“值得一玩的事情，就值得去赢取。”

三: 学习材料（推荐）

有条件的话，还是要看原教程一遍。  在看教程时，一边理解，一遍阅读。如果准备长期作战，还可以一遍写笔记，如思维导图。时间短的话，可以在阅读图书时，对照我给的资料进行学习

四:思维导图（共计11张）

放在附件中了

五: 学习方法

1. 重视内在价值

根据历年的统计数据显示，软考的平均通过率大约在20％-25％左右。具体到软考中级系统集成项目管理工程师考试，通过率大约在30％左右，而软考高级科目的通过率则在8％-15％左右。

从统计数据来看，仅有8~15％的通过率意味着，在这个竞争激烈的考试中，只有处于优秀行列的考生才能进入前10％的范围。因此，相比于其他竞争项目（如期末考试的综合成绩比拼），我们需要付出更多的努力才能进入这个优秀的行业。

2, 时间安排方面

考虑到软考高级的内容较多，因此需要相当可观的准备时间。然而，大多数考生（约87.3％）都是在职考生，这就意味着过长的复习时间会浪费工作时间并带来较高的沉没成本，还容易导致情绪低落和疲劳。因此一定要抓住重点内容进行学习（抓住主要框架，并基于主要框架，进行联想式记忆。）

六:自我总结的知识点

47个过程

首先整体管理是贯穿整个项目的，无可厚非，然后留意左右两边，是不是很空？说明项目在开始和结束的时候没啥事可干

1. 启动阶段： 想象在项目开始的时候有好几个人坐在一起，大家都不认识，这时候要干啥？互相认识呗（识别干系人），做完自我介绍后就一起讨论天下大事了制定项目章程了，项目正式启动

2. 规划阶段： 每个知识领域都有要做的事，除了整体管理，开头都是 “规划xxx” 是吧？好，搞定开头
1） 整体管理：除了监控阶段有两个过程，其他都只有一个，该阶段还是特例的 指定xxx 开头，所以特例记忆 “指定项目管理计划”
2）范围管理：
第一个没得说，就是规划xxx，规划范围管理
第二个，想想实际项目管理里面什么东西和范围有关系？需求呗~所以第二个是要收集需求
收集需求之后呢？还有吗？肯定还没完，收集需求之后还要对需求整理一下，这个步骤叫做定义范围
最后，在项目管理里面，对于项目范围定义之后，需要把工作分下去让别人做，这个“分下去”的步骤叫做创建wbs
3） 进度管理：
第一个没得说，就是规划xxx，规划进度管理
第二个，想想实际项目管理里面什么东西和进度有关系？活动呗~这里的活动并不是我们平时搞着玩的活动哦，这个活动偏向于工      作方面的任务，所以第二个是要定义活动;
定义活动之后，继续往下，不可能定义完了就完了，我们平时的活动如果有多个的话得看看哪些该做不该做，哪些先做哪些后做，      要排列活动顺序
搞一个活动除了排列活动顺序还要看看这个活动需要准备什么物资，要估算活动物资
看看活动要搞多长时间，估算活动持续时间
最后，指定进度计划，一份计划表出来了
4）成本管理：
上面的范围管理和进度管理已经搞定了要做什么、需要什么资源、做多长时间了，对于成本管理这个领域，就应该要算算成本的了
第一个没得说，就是规划xxx，规划成本管理
那么这个成本怎么算呢？肯定根据前面进度和范围提供的资料来算，不过不是精算，是估算，估算成本
估算之后呢？制定预算给份报告上来吧
5） 质量管理：
项目规划阶段都是项目经理做事的时候，怎么管质量？管不了，只能出一份规划质量管理的文件做参考
6）人力资源管理：
项目规划阶段都是项目经理做事的时候，怎么管人？管不了，只能出一份规划人力资源管理的文件做参考
7）沟通管理：
项目规划阶段都是项目经理做事的时候，怎么沟通？沟通不了，只能出一份规划沟通管理的文件做参考
8）风险管理：
当前阶段对于风险管理要做的事就要提前了，不可能等到项目做完了才去管理风险吧，风险都是尽可能提前防范和避免的
第一个没得说，就是规划xxx，规划风险管理
和其他管理领域一样的，规划完之后都是开始对当前管理领域的事情着手，对于风险管理领域，首先要识别风险
识别之后呢？有没有听说过一个词？“定性分析和定量分析” 没错，就是这货，识别风险之后就要对风险实施定性风险分析和实施    定量风险分析
最后也一样，需要规划分享应对，之后出一份报告
9）采购管理：
规划阶段不用买东西，规划采购管理就行
10）干系人管理：
规划阶段都是项目经理做事的时候，干系人还不需要参与进来，但是要规划一下哪些干系人有关系以及轻重，规划干系人管理就行
3. 执行阶段：
范围、进度、成本、风险在这阶段已经不需要了，因为这些工作都是前置工作，上一阶段要做的事情更多，当前阶段更加注重的是执行
1）整体管理：
该阶段整体管理要掌控大局，要指导与管理项目工作
2）质量管理：
已经开始执行了，质量肯定得把关，所以要实施质量保证
3）人力资源管理：
已经开始执行了，对于人力来说，有人才能做事，这个时候要组建项目团队
工作都是一步步下来的，组建之后，人凑够了，要统一起来，所以要建设项目团队
虽然组建和建设项目团队概念有点模糊，但有实际团队管理经验的应该知道，组建是拉人，建设是规范化，两个不一样，在这两个之后就是实际的管理项目团队了
4）沟通管理：
执行阶段沟通管理需要做些什么呢？哈哈哈哈，搞笑，就是管理沟通，沟通在这个项目阶段要做的事情是最少的，但是起到的作用不容忽视
5）采购管理：
对于采购管理，执行阶段要做事了，就是实施采购买买买
6）干系人管理：
给我感觉干系人管理方面这个干系人都是客户的意思，其实不是哈，还有其他人，在上一阶段规划了干系人管理，当前是直接阶段，和沟通管理一样，反过来，哈哈哈哈，管理干系人参与
4. 监控阶段： 每个知识领域都有要做的事，除了整体管理，开头都是 “控制xxx” 是吧？好，搞定开头
1）整体管理：
该监控阶段整体管理同样要掌控大局，要监控项目工作
同时这个时候项目会有变动，要掌控大局，自然要实施整体变更控制 ，当然该阶段也是项目管理里面唯一一个又两个过程的阶段哦
2）范围管理：
在执行阶段，对于范围一般不用管了，执行阶段先做了，然后到监控阶段才能看到做得对不对，这叫做确认范围
上面提到的，开头都是 “控制xxx”，确认之后就要控制范围了 ，以免做的事情超出范围或有不足
对于进度、成本、质量、沟通、风险、采购、干系人，控制一下就好，人力方面，大家都开工了，不需要怎么调整了，这个阶段在该领域就没事做了
5. 收尾阶段：
这个很好记，和启动阶段一样，都只有两领域有事做
整体管理肯定得控制整个项目的进行，在这个阶段该采购的也需要结束采购了，然后就是结束项目或阶段了

八: 顺口溜知识点

十大管理：
整范进 ， 成质人 ， 沟干风采
（整体管理、 范围管理 ，进度管理 ， 成本管理 ， 质量管理 ， 人力资源管理 ， 沟通管理，干系人管理 ， 风险管理 ， 采购管理）

巧记冲突解决办法：
小燕子要求皇上撤回（撤退/回避）圣旨 ， 圣旨中皇帝让小燕子（缓和）和容嬷嬷的矛盾 ， 并且单方面的（包容）容嬷嬷 ， 小燕子不愿意双方（妥协），要求皇帝（调解）矛盾 ， 皇帝（强迫）荣嬷嬷道歉 ， 并且（命令）容嬷嬷下跪，小燕子和皇帝（合作，解决了问题）

何洁签名撤回环保托条（简易记法）

合作/解决问题 强迫/命令  撤退/回避 缓和/包容 妥协/调解


老七工具：
刘英只点劣质茶
流程图 ， 因果图 ， 直方图 ， 散点图 ， 排列图 （帕i累托图） ， 控制图 ， 核查图

新七工具 ：
矩树相亲策动优
矩阵图， 树形图，相互关系图（关联图）， 亲和图 ， 过程决策程序图 ， 活动网络图 ， 优先矩阵

范围说明书内容（6条）：
描验，可除，制假
（产品范围描述 ， 验收标准 ， 可交付成果， 除外责任，制约因素，假设条件）

整体管理（6条）：
整 章制管（制章，制管，指管 ）， 监实结
制定项目章程 ，制定项目管理计划 ， 指导与管理项目工作  ，监控项目工作 ， 实施整体变更控制， 结束项目或阶段

范围管理（6条）：
范 规收创确控
规划范围管理， 收集需求 ， 定义范围， 创建wbs，确认范围，控制范围

进度管理 过程名：
进 规定排 二估 置空（制控）
规划进度管理 ， 定义活动 ， 排列活动顺序 ， 估算活动资源 ， 估算活动持续时间 ，
制定进度计划 ， 控制进度

成本管理：
成 硅谷（规估）置空（制控）
规划成本管理 ， 估算成本 ，制定  预算 ， 控制成本

质量管理：（＊）
质 规时空（规实控）
规划质量管理 ， 实施质量保证 ， 控制质量

人力资源管理
人力 贵族监管（规组建管）
规划人力资源管理 ， 组建项目团队 ， 建设项目团队 ， 管理项目团队

沟通管理
沟 规管控
规划沟通管理 ， 管理沟通 ， 控制沟通

干系人管理
干十规管控
识别干系人 ， 规划干系人管理 ， 管理干系人参与 ， 控制关系人参与

风险管理（＊）
风规识十 ， 十规控
规划风险管理 ， 识别风险 ，实施定性风险分析 ， 实施定量风险分析 ， 规划风险应对 ， 控制风险

采购管理
采规式控姐 （规实控结）
规划采购管理 ， 实施采购 ，控制采购 ，结束采购



变更的工作程序：
1. 提出与接受变更申请 ，2. 对变更的初审 。 3.变更方案论证 ， 4. 项目管理委员会审查 ，5.发出变更通知并组织实施 ， 6.变更实施的监控 ，7. 变更效果的评估 。8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

变更控制 ：
1.对进度变更的控制 2.对成本变更的控制 3. 对合同变更的控制

七: 结束语:

祝大家所有的努力终将迎来收获的果实