考试成绩镇贴，首先写在前面，标题是个噱头，本人是有经验人员，因此可以一个月过，希望大家不要真的以为准备一个月很轻松就可以过了，没有经验的还是要多读书，多背笔记。

本人在2019年先过的pmp，然后下半年过的系统集成工程师，因此考虑在2020年趁热打铁，把高项也过了。

谁知事不遂人愿，2020年突发的疫情，让2020年一整年的软考都取消了（北京）。今年3月份得知软考开始，因此在3月份报了名。但是今年实在是太忙，去年很多工作都累积到今年，因此完全没有时间看书和准备，虽心里有意但身体太累。

因此实际上开始备考是在5月份，开始想看书，太厚了，放弃了；找了视频课，时间太长，看了一部分放弃了；有个网友给提供了笔记，后面基本都是看笔记，感觉效率比较高；最后10天的时候，做了2套题，都在50分以上，信心大增，开始看ito和案例，最后三天准备了10篇论文（背景都一样）

下面是我备考记录的流水账，大家笑一笑就好。

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报了名之后一直没有时间看，5.1放假后前几天也是一直在忙别的，放假最后一天找了找资料，b站找到一个视频是备考2021年5月的，看了看，想要找里面的备考资料，联系了一个网友，说明天可以提供；
start
20210506
网友不错，提供了电子档，还说你重点看真题这个就好，因为时间不太够。。。。。。
第一天看了电子档资料前三章，把不懂的直接在电子档上标亮，就是不知道后面还有没有时间复看；
20210507
第二天计划三章；把书上总结的知识点看完了，有一些不懂的，高亮标注了不知道以后有没有时间搞懂；
20210508
第三天，开始看案例和计算题；看了一天，彻底懵了，有心放弃了，怎么办？不知道怎么写，47个过程完全记不住
20210509
第四天，星期天，难得的假日，想准备论文，不知道写什么，百度了一下智能，大数据，初步确定写个智能呼叫中心系统？智能客服？
20210510-16
一周了，啥也记不住，实在没有心情看书。看视频，基本是左耳进右耳出，看什么都记不住。情绪低落，案例和论文也没有准备，好不容易盼来的两天休息也只看了电影；考虑放弃上年度，直接准备下年度？
20210517
早上算了算，只有12天了，还是拼一把，即使过不了，还可以为下半年打个底，否则下半年也悬；
想了想，知识点记不住，直接做真题吧，印象还深刻一些。下载了两份上午真题，做了一下。第一套对了56题，第二套对了52道题，增强了信心；
晚上眼睛疼，没有学习；
20210518
今天想把47个过程背一下；背了一上午，把10大管理和47个过程记得80％了。今天先巩固一下，明天看里面的ito；
晚上眼睛疼，没有学习；
20210519
上午看了看ito，内容太多了，晕菜，记不住，只能读一遍熟悉一下；
20210520
看ito，做案例分析
-ito看了2章，太难记忆了；
20210521
看ito，做案例分析；-刷weibo
20210522
看ito，准备论文；-刷weibo；
20210523
看ito，准备论文；-荒废了3天，刷微博；

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当天上午考试，提前1小时交卷，准备下午的案例和论文，在鼓楼后面找了个凉快的地方看笔记和自己准备的论文。
旁边有个漂亮小姐姐应该也是在准备下午的考试。
下午案例题型有些活，看的有些懵，最后也没有管对错，都写满了。论文虽然猜对了，但是把wbs全给忘记了，最后只能尽量往上套，最后2分钟的时候，才开始收尾，写到最后字都飘了，也不管阅卷老师能不能看的明白了。交完卷子手都酸了。

考完觉的自己过不了了，论文肯定拉分了，准备下半年每月手写一篇论文，练字，练速度，练手感。

今天一查，居然压线过了，开心坏了。

附我的论文，给大家参考，背景什么的都一样（就不用每篇都附上了），写的不好，但是是我自己准备的，大家如果需要其他的备考笔记资料（电子档），我也可以提供。

------------论文------------------

论信息系统项目的范围管理

背景段（500字左右）

2019年12月，我司中标某行智能客服的重点项目，该项目投资共488万元人民币，建设工期为9个月，该项目的背景是基于我国新基建建设重点项目，优化经济结构、转换增长动力，助推智能客服加速渗透，以银行金融业为代表的新基建产业对智能客户服务呼叫中心的述求尤为旺盛，通过该项目的建设，成功实现了从人工客服向智能客服的转型，实现该行信息化工作的智能化。

客服是链接企业和客户的重要纽带，极大影响着企业的销售成果、品牌形象。但客服行业人员流动性大、员工普遍教育水平低、培训难度大、重复性劳动严重、客服效果难以评估等问题一直令客服在企业综合对外业务及it建设中处于相对弱势地位。为了提高客户体验，降低客服成本，根据某行零售管理部的需求建设智能客服呼叫中心系统，通过人工智能ai平台建设系统与客户语音对话的服务能力，建设支持智能检索的全行级别客服以及业务知识库，智能化的座席辅助系统，建立自动客服语音质检系统，升级现有语音识别调优。在实现呼叫中心所具备业务功能的基础上，通过智能对话、智能催缴、智能报表、视频服务、智能机器人和智能质检等功能的应用，提高服务效率，丰富服务渠道，提升客户体验。

由于我之前刚负责完成某知名企业的智能客服项目，因此顺理成章的被公司委任作为项目经理负责了该重点项目的建设。虽然项目时间紧，客户要求高，任务繁重，但通过项目团队的共同努力，历时9个多月，在2020年9月底项目按质按量交付给客户，并运行稳定可靠，获得客户的好评。

项目整体基于b/s和c/s混合架构，oracle11gr2数据库，采用微软.net体系，开发环境采用visual studio 2012，硬件采购了hp品牌dl360g10服务器，语音引擎选用了国内最先进的sdk产品；运用双机热备技术，保证系统稳定性，7x24小时不间断运行。最后为了避免信息孤岛，本系统还需要和行内已有系统实现信息交互，进行数据交换，实现流程贯通、数据共享。

过渡段（150字左右）

该项目的主要特点是关联业务系统较多（涵盖零售部，催收部，信息科技部，电子银行部等），涉及的干系人多（内部干系人包括项目组成员，公司领导和相关部门人员，外部干系人不仅包括某行各科室，也包括对应接口的相关人员，软件供应商等），接口较为复杂，调试和测试工作繁重。因此在本项目实施中，范围管理显得尤为重要，本人按照公司已有组织过程资产，根据项目要求，严格按照项目管理规定管控项目，和项目干系人充分沟通，和团队成员密切协作，计划为纲，监控执行，动态调整，组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的范围管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功，以下我将围绕该项目的范围管理进行重点讨论。

正文（1500字左右）

一、规划范围管理

凡事遇则立，不预则废。进行项目的范围管理也是如此。项目启动后不久，在了解项目初步范围的基础上，我就组织项目成员制定了一个大致的《项目管理计划》，然后和项目组一起，在《项目管理计划》的总体轮廓下，依据该项目的章程和项目的初步范围，制定了《项目范围管理计划》（初稿），为范围管理的后续过程提供指南和依据。我们制定的《范围管理计划》的大致内容是：如何进行范围的定义、确认和控制，以及如何进行wbs的分解。

二、收集需求

在定义范围方面，我花了相当多的时间和精力，目的就是要把项目需求这一源头搞清楚；在调研需求和定义范围过程中，我们主要采用的是访谈、会议和原型展示相结合的需求调研方法。初期我们主要采用访谈和会议，我将分析人员分成几个小组，每组2-3人，各小组根据区域划分深入各科室和一线用户进行深入交流，了解他们的工作过程、存在的问题，以及他们对未来系统的期望等，每个地方驻点一周，每个地点驻点完成后要提交一份调研报告给我，每周（一般是周一早上）所有系统分析人员要召开一次碰头会，总结和交流需求调研的情况，会后形成汇总的需求调研报告。第一轮调研工作完成后，我们形成了《项目范围说明书（初步）》，然后我组织开发人员根据初步的范围说明书开发出系统原型，再由分析人员到各单位向系统未来的使用人员进行演示，进行了第二轮的需求调研。客户在这一轮的需求调研中表现出了较高的积极性，提出了很多建设性的意见，我们汇总这些意见后形成了《项目范围说明书（2.0版）》。

三、定义范围

根据2.0版的范围说明书，我再次组织开发人员进行原型开发，如此反复了几次之后客户对系统的需求基本定下，我找建设方的项目经理和分管领导对《项目范围说明书》进行了签字确认，后续的变更就需要走变更流程才能对其进行修改了。同时我们也编制了一份《系统需求规格说明书》，作为项目组内部设计及后续开发、测试等的依据。在《项目范围说明书》中我们以客户能懂的语言描述了系统所要实现的功能、项目过程中需要提交的交付物、项目的验收标准、约束假设条件和项目的进度里程碑等。另外，我们对系统不实现哪些功能、不提交哪些交付物也进行了明确说明。

四、创建wbs

《项目范围说明书》得到用户确认后，我们进行了wbs分解。wbs的分解是一项非常重要的工作，好的wbs结构能使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标变清晰。由于wbs分解涉及到将要开展的具体工作，所以将来要做这些工作的项目成员最有发言权，我让小组的组长和骨干成员都参与到wbs的分解中。实践证明这样做既符合后续软硬件设计、编码、实施人员的实际水平，又能得到他们最大程度的认同。我们进行wbs分解时制定了如下原则：在各层次上都保证项目的完整性；一个工作单元只从属于一个上层工作单元；相同层次的工作包应有相同性质；工作单元应便于进行进度和成本的控制；工作包一般不大于80小时；采用滚动规划，不求一次把所有工作包都分解出来。据此我们的wbs分成四层，第一层是按照子系统划分的，包括十四个子系统和项目管理；第二层是按定义需求、设计、编码、测试、验收等生命周期来划分的；第三层是对第二层的进一步细化，比如定义需求又分成需求调研、需求分析、需求定义和需求验证等；第四层是对第三层的进一步细分，比如需求调研又分成客户现场访谈、会议、建立原型等。对于wbs中工作单元的细节信息，我们在wbs字典中加以描述。wbs分解是一项很重要的工作，在这一过程中我们发现《项目范围说明书》中存在较多不明确的方面，通过wbs分解而得到明确。wbs分解工作完成后，项目范围基准就确定了。

五、确认范围

项目可交付成果、子功能被开发出来之后，我们项目组内部先对其进行评审和测试，通过后，把这些成果交付给用户，和用户一道按范围基准、质量标准等要求进行确认范围（即验收）。由于该项目范围广、功能点多，我们找客户进行局部确认范围的频次较高，在里程碑点一般举行较为正式的会议，非里程碑点一般通过当面交流的方式，虽然这样做增加了不少工作量，但对于最后一次性通过竣工验收非常有利。在确认范围时，对于局部确认范围，我们主要是邀请客户方、监理方参与评审和测试；对于全局确认范围，主要是由客户方邀请第三方（按照该市政府的规定，为市金融行业专家组）进行评审。

六、控制范围

控制范围就是监督项目的范围状态，管理范围变更的过程。该项目用户范围广、功能多的特点决定了该项目在开发过程中避免不了范围的变更，在项目一开始我就很清楚，如果不做好范围的控制，该项目很难在合同规定的时间内完成，预算也必然超支，所以项目一开始我就高度重视范围的控制工作。开始时我主要是在与客户签订的合同上下功夫，将经过客户方确认的《项目范围说明书》作为合同的附件附上，同时在合同正文上明确范围变更的审批权限（即ccb由哪些人组成）和变更进行的流程；在项目进行过程中，果然有很多人提出这个那个新需求，要求添加进去，我让他们提交书面申请，说明经过批准之后才能实施，开始的时候很多人认为我们很难讲话，开始不配合工作，我拿出很多时间与他们沟通，说明这样做是为他们好。经过苦口婆心的说明，部分客户有所好转，但有部分客户很难讲话，我的工作一度陷入困境，这个时候我一方面对哪些“刁难的人”采用刚性的合同来“说话”，但更多的还是用“柔性”的沟通来解决存在的问题。功夫不负有心人，到项目结束的时候，大家都理解了我的做法，说我“做事很稳，有路数”。

该行智能客户服务呼叫中心系统项目于2020年9月全部上线并顺利通过了用户的验收，在合同规定的日期前圆满完成了各项任务，至今运行状况良好，得到用户的一致好评。在本项目的范围管理中，我总结了如下几条经验：事先要有明确的计划作为指导；关于范围控制方面，一定要在项目正式开始前与用户就变更的审批权限和变更的流程达成一致意见，最好能写进合同中（或签订补充协议作为合同的一部分），在项目进行过程中一定要严格按照变更的规定流程进行，要死死的扛住，多用沟通来化解客户的不理解；必须在《项目范围说明书》上多花一些时间，比如，把范围确认（验收）的标准事前就在《项目范围说明书》中尽量说明清楚，并且经过客户确认，这样可以避免客户当事人（特别是银行金融部门的人）“不敢轻易签字”的问题；wbs的分解最好让执行候选工作任务的当事人参与，因为唯有参与，才有认同。

项目虽然取得了不错的成绩，但也存在需要改进的地方，如：对项目边界之外可能会有哪些工作描述得还是比较粗糙，如果能在《范围说明书》中对不应该包括在项目范围之内的工作描述得更细一点，就可以很轻松地排除客户的一些变更要求，避免一些无谓的争执；在范围确认环节，常常因为客户忙，不能及时参与而耽误了不少时间，对于这个问题，应该找客户方的领导，让领导清楚地知道，客户方的项目经理是需要投入很多时间在该项目上的，让客户方的项目经理专职（基本上很难）或将项目的工作纳入其主要（至少也是重要）工作事项和绩效考核中，这样项目经理才有时间和积极性参与到项目中。

牢记不足，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。