摘要：

2018年6月，我作为项目经理参加了xx省xx县医疗卫生机构县乡一体化改革信息化项目建设，项目总投资1400万元，建设工期为1年。通过该项目的建设，实现了该县医疗集团的行政、人员、资金、业务、绩效、药械“六统一”管理，构建了“县乡一体、以乡带村、上下联动、信息互通”的医疗卫生服务体系。该项目于2019年6月通过验收，赢得了用户的好评。

本文以县乡医疗卫生机构一体化项目为例，结合作者实践，论述了信息系统项目建设过程中成本管理的重要意义，以及成本管理与进度管理、质量管理之间的关系，主要从规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本四个方面进行了阐述，有效提高了成本管理水平。

正文：

2018年6月，我参加了xx省xx县县乡医疗卫生机构一体化改革信息化建设项目，担任项目经理职位，主要负责项目的管理工作。该项目的组织结构为项目型，总投资1400万元，建设工期为1年。该项目是xx县医疗集团在县委县政府的领导下，根据全省县乡医疗卫生机构一体化改革试点启动会议要求和《xx省医改办关于开展县乡医疗卫生机构一体化改革试点的指导意见》组织实施的。通过该项目的建设，实现了该县医疗集团的行政、人员、资金、业务、绩效、药械“六统一”管理，构建了“县乡一体、以乡带村、上下联动、信息互通”的新型基层医疗卫生服务体系，为实现 “全县居民个人医疗费用降至30％左右，90％患者在县域内医疗机构就诊，65％的患者在基层医疗卫生机构就诊”目标奠定了坚实基础。

县乡一体化平台在原有医院信息系统（his）、检验信息系统（lis）、电子病历系统（emr）基础上，集成了分级诊疗平台、家庭医生签约系统、基层医疗卫生信息系统、区域统一支付平台、数据接口交换平台等8大子系统。该平台的建设基于面向服务（soa）的架构体系和可视化配置环境，软件系统采用三层分布式体系结构，开发语言选用了java，应用系统采用windows server2012，数据库采用oracle 11g,中间件采用了weblogic。本项目于2019年6月正式通过了验收并上线运行。

本项目是一个综合性的信息系统项目，需求复杂，涉及3个旧系统和8个新系统的开发、集成和接口对接，以及电信运营商的线路接入等问题。因此，成本管理在本项目的建设过程中尤为重要，而且成本管理与进度管理、质量管理有着直接的关系。成本管理不当会导致进度滞后、质量不符合标准等项目风险的发生。以下，我从规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本四个过程阐述项目的成本管理。

一、  规划成本管理

规划成本管理就是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。作为项目经理，我深知“成本线就是生命线”，成本超支必然意味着企业利润减少、甚至没有利润，同时成本管理也与进度管理、质量管理相辅相成，因此，一个切实可行的成本管理计划必不可少。

为做好项目的成本管理，我邀请项目组成员、行业专家召开了多次成本会，根据项目管理计划、项目章程等文档，参考了公司做过的类似项目，确定了项目所需的人员种类及数量、部署网络中心需采购的设备及价格、当地运营商接入线路的带宽、数量和价格等，从而制定了一份符合项目实际的成本管理计划。

此外，为应对项目建设过程中发生的“未知-未知”风险，特意为项目预留了管理储备资金。

二、  估算成本

估算成本就是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。由于项目成本的估算和项目人力资源计划、进度计划、范围基准有着直接的关系，因此，我和项目组成员认真阅读了相关文档，运用类比估算、自下而上估算、储备分析的方法，完成了项目成本的估算，具体步骤如下：

第一，分析了构成项目成本的每一科目，包括人员工资、采购网络中心所需硬件设备的费用、运营商线路费用、异地办公人员的房屋租赁费用以及差旅费等。第二， 估算了构成项目成本的每一科目的大小。其中对于人员工资的估算，首先参考了公司对不同岗位、不同级别人员的薪资标准，结合了进度计划中的各活动持续时间，人力资源计划中的人员种类及数量，采用自下而上的成本估算方法，以及项目激励中的奖金分配方案，得出了人员工资的综合；网络设备则是公司的采购部门根据材料清单，咨询了解市场价格后进行采购成本估算；差旅费是根据公司出差补助办法和类比了同类项目而确定的。第三，分析成本估算结果，找出可以相互替代的成本，并协调比例关系。例如移动、电信、联通三家运营商对不同带宽的线路（互联网专线和数字电路）价格不同，甚至个别偏远乡镇卫生所只有联通可以接入，而本项目涉及的线路多达250余条，因此根据价格和各点位带宽需求不同，确定了 “联通+电信”等两家运营商按比例接入的方案。

三、  制定预算

制定预算就是汇总所有单个活动或工作包的估算成本、形成一个经批准的成本基准的过程。该阶段主要采用了成本汇总、专家判断和资金限制平衡等技术，具体步骤如下：

首先，汇总了各活动的成本估算及其应急储备，得到了工作包的成本。其次，汇总了工作包的成本及其应急储备，得到了控制账户的成本。最后，汇总控制账户的成本，得到了成本基准。得到成本基准后，加上为项目预留的管理储备，形成了项目预算。

此外，针对项目资金相对紧张的问题，我们采用资金限制平衡的方法，调整工作的进度计划，平衡资金支出水平。

四、  控制成本

控制成本就是监督项目状态、以更新项目成本、管理成本基准变更的过程。我再次强调了“成本线就是企业的生命线”，而控制成本则是企业的“保护线”。

为了做好项目建设过程中的成本控制工作，在每周的例会上和每一个里程碑节点都进行了绩效审查，以便发现计划成本与实现成本之间的偏差。例如在项目进行三个月后，利用挣值管理的方法发现cv=ev-ac<；0，sv=ev-pv<；0,因此判断项目进度滞后，成本超支。经分析发现，造成项目进度滞后、成本超支的原因是在家庭医生签约系统的开发团队中有5名新入职的员工，缺乏大型项目开发经验，而且采购部门担心年底网络设备更新、价格上涨而提前采购了两台交换机和防火墙。为此，我向人力资源部申请了2名资深工程师加入到了家庭医生签约系统的开发团队中，虽然人力成本增加了，但是在第四个月结束，再次利用挣值管理进行绩效审查的时候，发现cpi=ev/ac=1.02,spi=ev/pi=1.05,说明项目成本基本正常，进度略微超前。

此外，我特意强调了严格遵循变更控制流程和加强质量管理对成本管理的重要性，严格遵循变更控制流程可以减少不必要的变更、加强质量管理可以减少返工，从而将成本控制在合理范围内。

经过全体项目组成员的不懈努力，本项目历时一年，于2019年6月顺利通过业主方的验收，并正式上线运行，实现了xx县医疗服务水平和基层医疗服务机构能力的提升。本项目的成功得益于成功的成本管理，我也进一步认识到了项目成本管理的重要性。但通过总结认为，项目管理还有一些不足之处，比如对电信运营商为个别偏远乡镇铺设光缆的难度估计不足，造成了两天的工期延误，经过和当地运营商沟通，对方同意增加施工人员，从而及时修正了偏差，问题才得以解决。在以后的项目管理工作中，我将不断学习，加强与同行的交流，提升自己的项目管理水平，为承担更大更复杂的信息系统项目做好准备。