论信息系统的范围管理

【摘要】

    本文是以我主持的某铁路运输总公司的《可视化铁路路网车流货流分析系统》为实例，首先，探讨了信息系统建设中范围管理的重要性；然后，并重点论述了现场调研、变更管理和多阶段交付的实践方法和对范围管理的重要意义；最后，分析了在此项目建设过程中范围管理工作的不足，并提出今后的改进方向。

    我在此项目中担任了开发方项目经理，自始至终参与了整个项目的建设。项目团队共有6人，自2012年9月启动至2013年4月验收完成，历时8个月。系统至今运行良好，为该公司合理制定货物运输径路、优化配置路网资源、挖掘路网整体通过能力提供了强大的技术手段，得到了该公司相关领导的高度评价和各级使用单位的好评。

【正文】

    截止2012年，我国铁路营业里程已达9.8万公里，居世界第二为。高铁运营里程9356公里，居世界第一位。但是，虽然我国近年来的铁路建设取得了举世瞩目的成绩，但是，2012年上半年的铁路货物发送量只完成了不到18万亿吨，同比有一定下降，业界专家分析认为，铁路货运运能与运量的矛盾依然突出，铁路路网的复杂性和站线能力的不匹配严重地制约着路网整体运输能力的发挥。为扭转这一被动局面，某铁路运输总公司决定运用信息技术手段来全面优化铁路货物运输径路，缓解路网站线能力矛盾，实现干线支线的运能运量有效匹配和路网通过能力的整体提高，从而促进铁路货物发送量稳步增长。

    2012年9月，本人所在单位受该公司委托，承担其《可视化路网车流货流分析系统》的研发工作，由于本人具有多年的相关行业知识，又具备一定的团队开发经验，因而有幸被单位指定为该项目的项目经理，全面负责项目的管理工作。

    该系统集生产管理与辅助决策为一体，主要功能包括：可视化路网展示平台、信息收集与处理、路网数据动态维护、车流货流综合分析和生产命令下达等，核心生产流程为：①全路装车信息的实时收集与处理；②依据装车信息中的发站、到站和运输径路，在可视化路网展示平台上形成流量；③动态展示全路各分界口、编组站和区段的日通过车流量；④路网分析人员根据线路能力的饱和程度，运用分析功能，及时调整货物运输径路；⑤并将调整之后的运输径路下发各铁路局的运输、货运和信息等职能部门执行，同时更新相关信息系统。系统用户分为总公司、铁路局和站段三级，每级都有不同权限的查询、统计、分析和命令的上传下达功能，考虑到系统的“富客户端”要求和运行效率，系统采用C/S架构，数据库使用Oracle9i，客户端使用Micsoft Visual Studio 2010集成环境中的Visual C++语言进行开发，最短径路判定采用Dijkstra算法，可视化路网展示平台采用矢量图形技术。

    面对这么一个技术性强、应用涉及面广和管理过程复杂的项目，我首先考虑的就是项目的范围管理，只有做好项目的全局性范围管理工作，才能为项目的实施制定明确的前进方向。另外，该项目是该铁路公司的重点科技项目，其实施的进度、成本和质量都受到了上级主管部门和内部规定的严格要求和控制，所以项目的范围管理就显得格外重要。本文将从以下几个方面重点论述在该项目建过程中遇到的范围管理的问题和其解决方法，其一，现场调研是收集需求的重要手段；其二，变成管理是范围控制的关键方法；其三，多阶段交付对范围管理的重要意义。

    一、现场调研是收集需求的重要手段

    在该项目启动之后，项目团队的第一要务就是尽快全面地了解项目的目标和需求，根据以往经验，我们决定采用现场调研来完成需求的收集。

    首先，我们在该铁路公司进行调研，公司项目组带领专家组详细地介绍了我国铁路货物运输所处的困境，以及建设该项目的总体目标，我们也与专家组进行了互动，初步了解了项目的需求；然后，我们又在铁路局和站段以座谈会的方式进行了需求调研，业务操作人员给我们讲述了传统的方法已经不适应当前复杂路网能力的分析，并提出运用计算机来辅助决策的初步功能，我们根据计算机知识对该功能流程进行了梳理，形成了各方认可的初步需求。调研结束之后，项目团队成员纷纷表示对项目“心里有底”了。

    现场调研是需求获取、需求分析和需求定义的重要手段。通过现场调研不仅能使团队成员真实地理解项目的宏观目标，而且还能增进团队成员对项目需求的感性认识，以及迅速定位自己在项目中所处的角色，并增进和业务人员的沟通，为将来更进一步的沟通交流奠定基础。

    二、变更管理是范围控制的关键方法

    范围基线是进行变更管理的基础依据。在该项目进行完调研走访、专家座谈和业务人员交流之后，我们根据业务需求制定了详细的范围说明书，并和该公司进行了多次的范围评审，最终确定了范围基线。

    变更是客观存在的，变更管理是不可或缺的。在范围基线建立之后，我们建立了变更控制委员会，制定了双方共同遵守的变更管理流程，流程如下：

    1、变更申请。变更提出应当以正式的方式进行，并留下书面记录。

    2、变更初审。对变更提出方施加影响，确认变更的必要性。

    3、变更方案论证。对变更申请进行技术和经济评估。

    4、变更控制委员会审查。变更控制委员会决定是否批准变更申请。

    5、对否决的变更申请进行记录并通知相关人员，对批准的变更申请发出变更通知并开始实施。

    6、对变更实施进行监控。监控变更的实施是否依据变更方案。

    7、对变更效果进行评估。

    在该项目中期的一次阶段性评审中，该公司提出增加货源分布、装车去向和卸车来源展示功能，用来宏观的展示全路装车分布和车流流向信息。变更以书面形式提出后，变更控制委员会经过认真讨论认为：该变更丰富了软件的汇报和演示功能，技术实现上可以借鉴综合分析的设计思想，于是给予批准，但是甲方必须给乙方时间和成本上的补偿。该变更实施完成后，变更控制委员对展示形式和运算速度均表示认可。

    项目的进度、成本和质量相互制约，每一个单项的变更都会引起其他分项的变更，通过此变更控制流程，我们将复杂的变更都统一管理起来，让我们工作规范而且有序，有效地避免了范围的蔓延和范围镀金。

    三、多阶段交付对范围管理的重要意义

    由于该系统规模大、涉及面广，所以在计划阶段中我们就设计了多阶段交付的方案。根据系统的基本应用，将系统的交付共分为四个阶段：

    1、第一阶段：可视化路网展示平台的建立和路网数据动态维护。该阶段是本系统的起点，也是后续工作的基础，面向全路各级使用单位。交付期为系统启动后的第4个月末。

    2、第二阶段：完成对径路算法的设计。该阶段是本系统的关键技术点。交付期为系统启动后的第5个月末。

    3、第三阶段：流量展示和综合分析功能设计。该阶段包括本系统各项重要功能。交付期为系统启动后的第6个月末。

    4、第四阶段：整体交付。交付期为系统启动后的第7个月末。

    历史的经验告诉我们，多阶段交付是有效管理项目范围的重要手段，越早交出去的功能，用户就有越多的时间进行确认和测试，而我们就有越多的时间进行范围周期性细化，保证了项目需求的实现，也一定程度上解放了人力资源。

【结束语】

    该系统已经于2013年6月成功投产运行，为该公司合理制定货物运输径路、优化配置路网资源、挖掘路网整体通过能力提供了强大的技术手段，也为其他相关信息系统提供了更为准确和全面货物运输径路信息，得到了公司相关领导的高度评价和各级使用单位的好评。

    该项目的建设过程锻炼了我的项目管理能力，对项目范围管理有了更深刻的认识。但是，在此次项目的范围管理过程中，也存在一些问题，比如：

    1、在项目的收尾阶段，该公司公司要求增加几项统计和分析功能，为保证项目按时验收，项目成员都是加班加点完成的，这一点上我有考虑不足之处，没有尽早地运用计算机知识来引导甲方对业务需求的提出；

    2、更多地注重了甲方需求变更的管理，而忽视了对项目范围的变更管理。

    以后我要注重该方面的知识获取和经验积累，科学地运用项目范围管理的理论知识和指导方法，为以后的项目管理工作打好坚实基础。