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摘要：

2010年5月，我参加了xx区平安城市建设的项目管理工作，担任承建方项目经理的职务，负责领导项目小组进行项目计划制定、实施及全面监控项目运行工作，平安城市是综合性非常强的城市管理监控平台，不仅需要满足治安、城市、交通管理、应急指挥等需求，而且还要兼顾灾难事故预警、安全生产监控等方面对图像监控的需求，同时还要考虑报警等配套系统的集成以及与广播系统的联动。

本项目作为xx区市政府&ldquo折子工程&rdquo，xx区管辖8个街道、22个镇、105个行政村。建设周期为15个月，建设目标是构建区综合预警系统和应急指挥体系。本文结合项目管理实践，以该项目为例，讨论了项目的范围管理、包括制定范围计划、范围定义、创建wbs分解结构、范围确认和范围控制五个部分，针对该项目的整体目标要求，涉及干系人众多的实际情况，采用多种方式很好地保证了项目按质量完成，最后总结了该项目在范围管理上的一些有待改进之处。

正文：

随着城市经济的高速发展，城市治安管理面临的压力越来越大，传统的以人力防范和事后处理为主的公安管理模式已经开始制约城市治安管理水平的进一步提高。城市公安管理部门迫切需要采取更多的技术防犯手段来提高管理的范围和效率，弥补人力管理资源缺乏和效率低下的缺点。xx区政府决定启动覆盖全区范围内的综合预警系统和应急指挥体系的建设，2011年8月全面竣工并正式投入试运行。

该项目通过三防系统（技防系统、物防系统、人防系统）建设城市的平安和谐。一个完整的安全技术防范系统，是由技防系统、物防系统、人防系统和管理系统，四个系统相互配合相互作用来完成安全防范的综合体。安全技术防范系统主要有入侵报警系统；电视监控系统；出入口控制系统；电子巡查系统；停车场管理系统；防爆安全检查系统。各系统不仅需要满足治安、城市、交通管理、应急指挥等需求，而且还要兼顾灾难事故预警、安全生产监控等方面对图像监控的需求，同时还要考虑报警等配套系统的集成以及与广播系统的联动等功能。另外该综合预警系统和应急指挥体系要求能和区内已有的就预警系统和应急指挥体系保持兼容，视频采集所需的1300套视频采集设备也从我公司采购，和以往同类项目相比，本项目具有视频存储数据库庞大，功能复杂，涉及干系人众多，用户水平参差不齐的特点。

公司的组织方式为项目型，除了聘请外部专家支撑工作以外，其余项目成员直接归属项目经理领导，项目成员包括：1名项目经理，1名项目经理助理，2名质量控制人员，5名技术经理，10名系统工程师（5名高级系统工程师、5名中级工程师），1名外聘专家，施工人员30名，共计56人。团队除4名系统工程师和部分实施人员以外，均有类似项目的经验。

项目范围管理包含一系列子过程，用于确保项目包含并且只包含达到项目成功所必需完成的工作，包括如下五个过程，范围规划、范围定义、分解wbs、范围确认和范围控制。成功的项目范围管理不仅有利于项目和实施人员明确要达到项目目标需要完成那些工作，同时也能有效地明确各参与方在项目中明确的责任和分工。另外，一开始定义好项目的范围有利于项目实施过程中的变更，减少责任不清事件的发生，也便于项目结束和范围验证时能够清晰地判断范围是否完成。

在项目的启动阶段，我们就感到这个项目和以往做过的同类项目相比，具有一些鲜明的特点。首先是项目需求不够清晰，从区政府、区公安局的高层领导到基层村民委员会代表、派出所的民警同志，大家都对该项目抱有很高期望，每个人都有一些各自角度的想法，但是往往不同人间的想法存在冲突，这就给范围定义带来一些困难，需要作出一些取舍。其次项目的系统较多、功能复杂，尤其是还兼容以前的就系统数据，但是初始的项目范围说明书没有提供足够的信息，这对我们编制详细的项目范围说明书是个潜在的风险，最后是由于项目干系人较多，在项目执行过程中如何做好范围控制也是该项目不小的挑战。

面对以上困难，在本项目的范围管理中，我们主要采取如下项目管理办法：

首先是在制定范围管理计划的时候，我们明确了范围控制中所要做的事项，主要原则包括：严格控制变更来源，对一般项目干系人提出的变更需求，应当予以记录，但通常不当场解决，重要项目干系人提出的需求，即使需要短期内答复的，也应该通过项目bbc讨论后决定是否执行：需要变更的事项。必须经过技术经理或者项目经理同意，不允许私自答应客户的变更：对于需要执行的变更，应该及时录入配置管理系统，随后项目的执行情况表明我们制定的这些原则是行之有效的。

在范围定义的时候，需要制定详细的项目范围说明书。详细的项目范围说明书定义了项目边界，能够明确地判定变更或附加工作是在项目范围内还是项目范围外，也是进行成本、质量和进度管理的基础。由于不同项目干系人之间有不用的期望，如何管理这些期望，变成明确清晰的项目范围是一个值得讨论的问题。在本项目中，我们采取的办法是干系人分析，将不同干系人的需求和期望以及他们的重要程度和对项目的影响力识别出来，在进行筛选和排序。对项目成功完成有重要意义的需求，要尽量满足，而对于影响力较高的干系人需求，即使对项目没有多大的意义，也要给予考虑，以避免对项目完成造成负面的影响。

工作分解结构是对完成项目目标所需的工作进行结构性分解。准确的分解工作是成本和进度估算的基础，为了做好这个工作，我们借鉴了以往的同类项目的分解模板，并结合当前项目的实际情况做了改进，主要增加和已有的旧系统数据对接兼容的部分工作。另外，考虑到项目涉及系统较多，功能也随之比较多，对分解的详细程度，我们也制定了一套规则。对部分工作暂时还没有明确详细的细节但是又不需要在当前完成的，可以不用太分解太详细，只需要保证列出需要完成的系统功能，但是在两周内需要开始的工作，必须分解到工作包的水平，充分遵循项目管理实践，工作包的工作量安排在两周内（80小时）完成为宜。

范围确认是对已完成项目范围正式确认的过程，及时规范的范围确认可以使项目组成员提高士气，并且管理层和客户能够最直观地了解当前项目的进度，在范围管理计划中我们明确规定，对被确认的可交付物，必须有客户正式的签字确认文件，即使是客户没有通过的，也要书面记录结果以及被拒绝的原因，以待分析检查原因。

范围控制的核心是管理变更，即影响发生变更的因素，保证所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并对范围变更发生时进行管理，在制定范围管理计划时，已经介绍了主要的范围控制的原则，为了对范围变更进行追踪，确保已通过的范围变更请求得到处理，引入了配置管理系统，将所有的通过的变更请求作为配置项管理，并委派专门的配置管理人员不定期检查配置项的状态，此外，我们定期的项目评审会议上，还要检查当前项目中是否引入了未批准的变更，另外，针对项目绩效报告，我们也要进行分析，确定是否需要采取措施进行纠正或变更。

综上所述，良好的项目范围管理是确保像这样系统复杂，干系人众多，涉及综合性非常强的管理系统提供了坚实的基础，但在需求分析过程中对各方目标的权衡不够充分，导致各系统接口之间不够强大，给后续升级带来不便。在以后的项目整体管理工作中，我要加强系统设计的科学性和系统性，充分分析各系统特点，注重各方利益的权衡，继续深化各方的沟通，更好地完成项目。

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