本文以我作为项目承担单位项目经理负责开发的某“某某铁路软件过程管理平台”项目为例，论述了项目进度管理在信息系统项目中的重要性。项目进度管理是项目管理中一项至关重要的管理知识领域，进度管理包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制订进度计划、控制进度等六个过程。本文首先概述了项目背景，其次介绍了我在本项目进度管理各个过程中的具体措施和心得，最后进行了总结。在本项目中，我通过合理选取活动粒度、邀请技术与业务专家把关等方法对活动进行了定义；通过专家判断、确定依赖关系等方法对活动进行了排序；通过类比估算法、储备分析等方法对活动资源与历时进行了估算；通过站会、周报、偏差分析、挣值技术等方法对进度进行了有效控制。本项目由于管理措施得当，按时完成并顺利通过验收。

2008年底，国家某部委组织多家科研院所、院校、企业启动了某“高速列车网络控制系统”国家科技支撑计划重点课题（以下简称“高铁课题”）。

为了对高铁课题提供高可用、高可信、高可靠性的软件过程管理支持与服务，“某面向高铁的软件过程管理平台”项目于2008年底正式启动，项目预算为500万元人民币，项目工期为一年。该项目目标是从项目管理及质量保障的角度考虑，借鉴国外高铁行业公司的过程管理经验，引进ISO9000、CMMI、IRIS、PMBOK等管理体系、思想与方法，自主研发面向高铁的软件过程管理平台，从而保证复杂系统环境下的软件质量，建设符合高铁项目特点的过程体系。该软件过程管理平台主要采用B/S和C/S的混合架构，使用Java、JSP、js等开发语言，以及Struts、Hibernate以及Ajax等开发技术。主要功能为系统管理、项目管理、过程资产管理、度量分析管理、需求管理、高铁故障管理等。

由于具备比较扎实的技术基础、比较丰富的项目管理工作经验以及项目管理系统知识（PMP和PMI会员），我有幸担任面向高铁的软件过程管理平台的项目经理，负责整个项目的核心研发与统筹管理工作。

项目进度管理是项目管理中至关重要的管理知识领域，项目进度管理包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制订进度计划以及控制进度等六个过程。在本项目的进度管理各个过程中，作为项目经理，我主要做了以下工作：

1.定义活动

活动的定义是制订进度计划的基础，在定义活动中主要的输入就是范围基准，具体来说就是WBS。根据以往经验，定义活动过程中需要注意的问题主要有两个：

（1）活动粒度要合适。粒度太粗的话，活动的概念近似于工作包，不便于精细化管理，也为后面的成本估算带来困难。粒度太细的话，会增加分解的难度和管理的工作量，有时也不切实际。

（2）由WBS工作包分解为活动要避免活动丢失，保证全面覆盖。

针对以上问题，我采用的解决方法是结合代码量大小和项目成员技术水平两方面考虑，由我统一总体控制、由业务专家和技术专家指导把关防止活动丢失、由项目成员亲自参与分解以保证可行性来完成整个分解过程。例如，对于技术水平较高的项目成员，我们可以把500行代码作为一个活动；对于技术水平一般的项目成员，我们可以把200行代码作为一个活动。

本项目的WBS是一个基于功能模块的、三级编码的、最底层工作包为40人时（5个人日）的结构。我对该WBS进一步分解，将工作包分解成平均工作量为8个人时（1个人日）的活动，形成了活动清单及里程碑节点。后续工作证明，本项目的活动定义工作比较合理。

2. 活动排序

在活动排序中，最重要的是理清已定义的活动之间的各种依赖关系以及提前量和滞后量。为了保证活动之间的业务逻辑和流程能够理清，我专门召开了项目工作会议，邀请了高铁技术专家、项目管理专家、软件方面的技术专家以及项目团队所有成员参与。在会上，业务专家与技术专家共同对业务逻辑、流程进行了分析，对分解的活动进行优先级排序。会后，我依据排序讨论结果绘制了活动进度网络图PDM。

3.资源估算与历时估算

对活动进行排序后，为保证活动资源和时间估算更准确，我组织召开专门会议，邀请技术与业务专家、项目团队所有成员参与。在会上，专家对具体活动提出了所需的资源条件，并采用自下而上的方式进行估算，最后对所有资源进行汇总。在活动资源估算完成后，需要对每个活动进行历时估算，技术与业务专家采用专家判断和类比估算法估算时间。除此之外，还需要讨论工作活动的风险情况，需要增加10%的应急储备时间作为活动总活动历时。

4.制定进度计划

由于本项目面向高铁课题，项目验收时间节点是事先确定的。因此，本项目在进度安排上采取了倒推的方法。根据活动历时估算汇总得到的结果可能会超出进度最晚时间节点，因此本项目采用了资源平衡和进度压缩的方法对活动历史进行调整或压缩。

为了使不同的项目干系人得到各自需求的项目进度信息，我用MS Project制订了包含资源需求、依赖关系的详细的逻辑甘特图，并根据发布对象的不同，展示不同的进度计划表。对于高层领导和用户来说，他们主要关注项目是否按照计划正常进行，是否符合项目的阶段性目标，项目团队绩效是否可持续，项目是否可控，项目发展趋势是否健康，因此，我主要用里程碑图向他们进行定期汇报。对于项目团队成员，他们主要关注各自的具体工作时间、紧前与后继工作，浮动时间等信息，因此，我主要用逻辑甘特图通过Project Server向他们发布。

5.进度控制

根据以往的经验，进度控制是项目管理的重点和难点之一。为了更好地控制本项目的进度，我主要采取了每日站会、每周周报、挣值技术、偏差分析的方法：

我要求各子项目负责人每天早上开个站会，会议不超过15分钟，主要回答三个问题：第一，昨天做了什么；第二，如果有工作没做完，是什么原因；第三，今天做什么。每人每天的站会都会有几句话的工作总结，每周汇总之后就成为当周周报并统一向上汇报形成绩效报告。我根据每周的绩效报告与进度计划表进行比较，便形成偏差分析，利用挣值技术计算进度的偏差情况。如果出现偏差，我会及时查找原因并及时采取纠正或预防措施。

通常来说，如果在技术层面遇到问题，大家会一起讨论协助解决；如果在工作量层面遇到问题，我会与子项目负责人协商后进行资源平衡；如果出现资源冲突、范围变更之类我个人权限无法解决的问题，我会向领导汇报并申请支持。

由于过程管理得当，本项目于2009年11月完成外包测试合同验收、内部预验收与审计，于2009年12月上线开始试运行。经历了3个月的试运行后，修复了实际使用过程中发现的Bug并对系统进行了完善，最终于2010年3月顺利完成了项目验收。

本项目在进度管理方面总体比较顺利，但也有一些问题，例如在定义活动时，由于对高铁故障管理模块工作量估计过于乐观，导致估计值不准确，与实际值偏差较大，造成了几天的工期延误，在通过赶工等手段及时修正了偏差之后，问题才得以解决。在实际开发过程中，由于部分模块采用了效率更高但较新的技术，增加了该团队近一周的学习、消化吸收的时间，也是通过增加资源赶工等手段才赶上计划进度。这些问题在以后的项目中会加以改进。

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