小单位常常能引人注目地运转良好。在这里对管理人员意见的调查似乎是一个正面的信号，调查显示，在管理者未来要注意的事项中，团队工作排在第一位。越来越清楚的是，商业和公共服务业人士花在讨论和会议上的时间越来越多。在这种情况下，更需要让团队工作和其他团体活动提高效率。 　　这一主题在我以前的两本书《管理团队：他们为什么会成功或失败》(Manasement Teams: WHy They Succeed or Fail)和其后的《工作中的团队角色》(Team Roles at Work) 冲已有所讨论。其他作者也注意到了这个问题，例如卡曾巴赫(Katzenbatch)的《团队的智慧》(The Wisdom Of Teams)。团队工作由两部分组成--团队和工作。然而，这个用语更多强调的是团队而不是工作。在此我承认这是我的疏忽。

　　这本书试图补救这一不足，把重点放到了要完成的工作上。工作是如何沟通的?工作性质如何影响有利于工作完成的社会安排呢?

　　在很小的团队中，或者是更特殊的很密切地一起工作的两个人，着眼点更多的是落在个人与其工作的关系上，而不在工作本身上，因为，他们完成工作的效率与他们彼此如何相处密切相关。这是一种简单的情况。而简单的事情可以成为一个好的起点。所以，从我早期的研究开始似乎是明智的，我要尽可能简明地提出一个假设，指出有关影响团队功能的因素的主要发现。

　　经过长期的研究，团队角色的基本点才显露出来。在亨利管理学院(Henley Management College)与剑桥大学的产业培训研究部(Industria1 Training Research Unit)合作进行的试验结果出来以前，我认为并不存在任何有关团队角色的理论。这项实验在实践性上的最初意义超过了理论性。一些急需解决的问题被提了出来了。一些根据相似原则组成，拥有相同使命的团队，是什么原因使得有的团队比其他团队表现更好呢?答案是就像学校组合在一起形成"辛迪加"，从而能帮助人们更好地利用学习的机会。

　　实验的情况使辛迪加的成员为进行一系列心理测试做好准备。在此基础上，这些人按各种组合在一个管理游戏的竞赛中尝试交际的建立。集体努力的结果能以财政数据表达出来。因此一个公司在运作上为什么比其他公司更有效率，需要指定经过培训的观察家来解释公司相对成功或失败的原因。观察家操作一个系统分析贡献的大小。每个成员的贡献既要衡量贡献的类型，又要衡量每类贡献的大小。观察家还要附加一份高质量的报告，分析影响团队业绩的最重要因素。

　　收集和分析这些材料最终得出了几个发展的假设，这些假设最终成为预测的参考因素。按照预测的财政业绩，在星期一练习开始时，从高到低将公司排成一列，一旦已经知道团队选出的主席的身份，把排名表封入信封，送到练习的秘书处保管。这个信封要在星期五练习结束时打开，并与最后的结果相比较。

　　预测有时是成功的，这证明我们在一定程度上抓住了有效率团队的特征。这些预测的主要基础建立在贡献的模式上，只要充分了解团队成员的个人情况，就可以估算出有活力团队的特点。人们在完成团队工作做贡献时仅用几种有限的方式，这正是研究所揭示的内容。基本贡献包括：协调团队的努力，明确前进方向，开创新思想，开发资源，评估选择，组织工作，细化工作，支持他人以及提供专业服务。这些贡献类型的最终提供者有：协调人、设计师、园艺师、资源调查者、高级评估员、执行人、计算机专家、团队工作者和其他专家。每一名团队成员都可以用特定的团队角色贡献模式来描述。人与人之间在团队角色模式上差别很大。然而，能观察到的是，一个人在某种角色上很强，它在另一种角色上通常较弱。所以最重要的是让谁与谁搭档，把具有互补性的人结合起来，在工作中的业绩已证明远比类似的人在相互竞争中更有效。

　　团队角色的理论现在已成为管理教育中一个基本部分，并且在产业上产生了很好的效果，特别在研发团队(R&D team)的形成和管理方面，在项目团队(Project team)和一般的管理团队(management team)方面，效果显著。然而，有几家学术机构发表文章，对这种理论或方法表示疑虑，怀疑它是否能用于概括团队角色。后来，斯特拉斯克莱德大学(the University of Strathclyde)心理学系的特里、亨特(Terri Hunter)完成了一项更广泛的研究，分析团队角色理论的有效性和可信性。她写道：

　　人通过用录像现察遍布整个英国的各类组织内的真正的工作团队，团队角色和模式的理论被得到了证实。团体要完成录像播放的商业游戏。个人完成情况的录像用一系列行为确定分数，这些来自Belbin学会对行为的描述和不同团队角色的特点。团队的每个人要完成名义OPQ和16PFS这两个组织好的个人测量标准，从中得出其团队角色。用这三种方法中的一种，每个人能得出三种不同的团队角色。源于两个调查表的团队角色与个人所观察到的行为部又强的关联度。

　　亨特同样看到团队角色理论中的一个重要问题。她发现了支持这一假设的有力证据，一个团队在其成员中拥有的团队角色越多(即一个更平衡的团队)，团队越会成功。

　　即使没有进一步的科学支持，有效的团队工作的基本课程也已经扎根。亨特研究分析了英国109位受训者，她发现，大部分受训者相信Belbin的概念具有实践价值，一半以上的人报告说那是他们的组织所采用的惟--一种团队角色模型。在我自己的书《管理团队：他们为什么会成功或失败》中，包括了一份自报表，无疑对这种思想的传播有贡献。自报表在培训课中越来越普遍。然而，它有一个缺点，即它在性质上是一个循环。人们无疑承认，产出与自身的付出是一致的。过分依赖自报表，把它作为测量个人团队角色的惟一方法，开始暴露出许多问题。虽然在许多情况下，自己报告的情况与他人对自己的看法一致，但在一些情况下，两者存在很大的差距。人们还没有认识到这种差距的显著性。这个领域要实行人员调整的战略。但在调整前，需要采取一些技术步骤。本书开发了一种引出观察者评定的方法。这个评定可与自报表的数据相联系，从而可以测量两者一致的程度。在此阶段因为要手工汇总来自传统的纸和笔的数据，工作很艰难，这样的检测不再能满足形势的需要。各种输入的数据电脑化使得人们得以处理大量的信息，并进行必要的计算分析。

　　一种新的调查方法现在已成为可能。在工作场所的调查显示，效率高于平均水平的个人，其自报的情况与观察者得出的意见相当一致。另一方面，当把两套信息分开时，两套情况不符的是实际上不能适应工作的人，即那些效率低于平均水平的人。用日常的用语来表达，这意味着，那些能把自己的真实情况表现出来的人，与那些把自己的真实情况藏起来或不能正确认识自己的人相比，他们在的社会和工作关系中具有更大的优势。"我认为自己有创造力"--"我不认为他的创造力极低。")

　　然而，自报的情况与他人意见不符并不表示此人差，只不过说明它没有真实地反映出个人的实力。我们常常碰到这样的情况，某个人在某个领域拥有很好的声誉，这与他自己报告的情况一致，但他的同事们却不这样看。此处的问题通常在于一个人的失败他自己难于精确地表白。一些非常谦虚的人就属于这种的类型。他们很少说自己的主张，因而也无法让别人了解自己，所以很容易让人觉得与他们一起工作很难。

　　所有这些例子证实，学习并了解其他人是如何看待自己在团队中的角色真的大有好处。如果两者相差太大，就应做一些调整。这种学习产生了一个焦点：要通过运用自己的语言和行为，尽可能地向其他人提供和自己的真实情况一致的信息。

　　另一个重要的收获在于对有难度的职位找到了一种调整战略。如果某个人身处领导位置，而这一团队角色对另一个人最适合，竞争是一个好主意吗?如果以团队有无效率为中心的话，这显然并非是一个好主意。相反，那些熟悉团队理论的人被鼓励牺牲团队角色。他们宁愿担任次一点的角色。采取这样的行动要有一种自律精神，在短时间内承担结果。

　　一但它不会持续很长时间。一旦这种变更拖延下来，或者在这个过程中没有给当事人留情面，就会出现紧张的状态。这种可取的行为最终表面化，或者明显的压力将是付出牺牲团队角色的代价。

　　有关团队角色理论的报导开始传播开来，有越来越多的人在实践中检验其价值。当我们认为不可能有进一步的发现时，这个局面却最终形成了。然后发生了一些奇怪的事，表面上看似乎很矛盾。随着这个理论的稳固，它赢得了更多人的接受，但在实验中预测却开始失去先前的灵敏。

　　我们开始怀疑以前的成功预测来得是否偶然，即使我们统计分析的结果表明这是不可能的。随后对这种现象的解释开始出现。参加试验的公司是为了进行管理上的尝试，看看他们对这个理论有什么反应，看看他们对个人的资料有什么反应，不同的公司反应不同，而现在他们已了解这种理论。有些参加试验的公司现在不再重视这些资料，对试验施加压力，认为他们的时间应当更好地花在他们直接面临的工作任务上。相反，另外一些公司把这些信息视为可利用的信息，即使他们偶然对自己的机会采取悲观的看法。无论他们有什么看法，公司都要根据这些信息调整他们的行为，以增加其成功率。

　　我们得出的结论是，人类的行为是按或有的可能性进行的，并不是不确定一成不变的确定模式。人们不一定以某种特定的方式行事，因为他们想怎么做就怎么做，这是他们的自由。如果他什J拥有能帮助他什1的信息，他什1将行使自己的自由。团队角色的理论实际上成了一种哲学，但由于这种哲学为人们一起工作提供了便利，所以流行开来。