教科书上说，决策需寻求“意见的一致”。有效的决策者，却常常故意不遵循教科书里的原则，有意“制造”互相冲突的不同意见。

　　 反面意见的积极意义

　　 为什么该有反面意见，主要有三项理由。

　　 第一，反面意见保护决策者不致沦为组织的俘虏。

　　 在一个组织中，所有人都有求于决策者，都希望主管的决策对自己有利。惟一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某一方俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见的砥砺。

　　 第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案，别无其他选择，与赌博何异？如果在决策过程中有若干方案可供选择，则决策者进可攻、退可守，有多方思考和比较的余地；反之，决策人就只有背水一战了。

　　 1914年，德国的舒利芬战略计划的决策失败很有代表性。原计划到了紧要关头，被发现走不通了。实际上战略制定的前后25年中，德军参谋本部从没有想到增拟另一套计划，将全部力量都耗在研究舒利芬计划的细节上。因为德军始终没有第二套战略方案，所以只好苦撑下去，走一步改一步。

　　 罗斯福总统的故事正好相反。在他就任总统之前，竞选中提出的计划是以19世纪传统的国际经济理论为基础的。但是同时，罗斯福还有另一批后来被称为“智囊团”的人才，专门研究“替代方案”。罗斯福总统在1932年11月当选，第2年3月就职。谁知道就在这短短的4个多月中，国际和国内经济都一落千丈。在当初的正统经济计划行不通的时候，他立刻胸有成竹地提出了第2套计划。如果罗斯福当初没有另一方案，恐怕他肯定会像德军参谋本部一样，迷惘而不知所措。

　　 第三，反面意见可以激发想象力。纯粹为了某一问题去找答案，并非必需想象力；但一位管理者处理问题时，通常“不确定性”极高，需要有“创造性”的解决方案来开创新局面。缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。

　　 想象力需要被激发后才能充分发挥出来。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最有效的因素。

　　 一个老故事说，维多利亚时代南海某小岛的一位岛民前往西方旅行，归来后畅谈他在西方所看到的“奇迹”———西方人的家中竟没有水喝。可是西方人家中是否真没有水呢？那只是因为西方国家用的是自来水，用水时需打开水龙头。但这位岛民在西方旅行时，谁也没有告诉他扭开水龙头即可有水。

　　 每次我听到这段故事，就会联想到人的想象力。想象力正像水一样，必须扭开“水龙头”才会流出。而激发争辩的“反面意见”，正是想象力水管的水龙头。

　　 好的决策，不是从“众口一词”中得来的。据说，通用汽车公司总裁斯隆曾在一次内部高层会议中说：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题推迟到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。”斯隆作决策从来不靠“直觉”，总是强调必须用事实来检验看法，懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础上。

　　 激发反对意见的高招

　　 在美国历史上，每一位有效的总统，都各有一套激发反对意见的办法，以帮助自己从各种角度去了解事实，作出有效的决策。据说华盛顿最不愿见到冲突和争辩，希望有一个意见一致的内阁。但实际上华盛顿在处理重要问题时，常分别去征求汉密尔顿(华盛顿时代的财政部长)和杰斐逊(美国第3位总统)的意见，以便取得不同的意见。

　　 最懂得运用不同意见的美国总统，当首推富兰克林·罗斯福。每次遇有重大事件时，他总是约请他的一位助理，说：“你研究一个问题，但是请你保守机密(罗斯福当然知道，他请助理‘保守机密'，必然会使这个问题很快传遍华盛顿)。”然后他再约请另外几位助理，明知道这几位助理一向跟第一位助理意见不同，但也同样嘱咐他们去研究那同一问题，而且也同样要求他们“保守机密”。这样，罗斯福就能搜集到各种不同的意见，也可以从各种不同的角度去看一个问题。当然，罗斯福这样做，他自有把握不会被任何人的意见所困。

　　 罗斯福这一手，曾经遭到内政部长伊基斯的激烈批评。然而，罗斯福自有他的看法，他认为身为美国总统，主要任务不在于维持政权，而在于作决策———而要作出正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。

　　 对是否需要决策提出质疑

　　 最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真需要一项决策?”有时候不作任何新决策，可能正是最好的决策。作一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，多少得冒风险。外科医师不到非动手术不可，绝不轻言开刀；同样，不到非作决策的时候，也不宜轻易作出决策。

　　 什么时候需要决策？如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须作出新的决策。遇到至关重要、稍纵即逝的新机会来临，也必须立刻作出新的决策。

　　 费尔担任贝尔公司总裁期间，许多人都看到了公司有被政府接管的可能。也都在力图挽救，但方法只是就事论事———有的反对这项或那项政府法案，有的反对这位国会议员和拉拢那位国会议员……只有费尔了解，这类办法肯定不能挽救公司的颓败，必须采取根本的办法，创造一个新局面，并最终建立了一种“公众管制”，避免了公司被政府接管。

　　 决策的反面是不作任何决策。我们问自己：“保持现状，会有什么后果?”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？

　　 了解这层道理的管理者恐怕不多。一位财务主管感到财务危机重重，大声疾呼要求降低成本，然而从小处来降低成本，即使有成果，也微不足道。举例来说，他发现某一部门“多”用了两三位老职员，于是叫嚷裁员。别人说那两三位老职员已届退休之年，予以解雇未免不近情理，但他不听。这次事件过后，公司同仁谁也不记得他当初挽救了公司；大家只记得他公报私仇，说他跟两三位与他合不来的老职员作对。

　　 其实，2000年前罗马律法就曾说过：“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”直到今天，我们的决策者还需要好好学习这句话。

　　 我们的问题，多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。对这类问题，虽不作新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。

　　 在这种情形下，有效的管理者会作比较：作出新决策，可能有什么收获和风险；不作新决策又可能有什么损失。至于如何比较，只要遵循下面的两项原则就够了如果利益远大于成本及风险，就该行动。

　　 行动，或不行动；切忌只做一半或折中。

　　 做一次切除扁桃体或切除阑尾的手术固然是冒险，但如果只切除一半，不但治不了病，反将引起更严重的后果。同样，有效的决策者，会采取行动或不采取行动，而不会只采取一半行动。

　　 一切条件具备：规范已经清楚了，不同方案已经想到了，得失也衡量了。一切都已经一目了然，现在就只等着决策了。

　　 不幸的是，许多人到了这一步反而犹豫起来。决策者这才“恍然大悟”，原来决策那么难受，那么不容易。不但需要判断，更需要勇气。俗话说良药苦口；同样，我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。

　　 到了这一步，有效的管理者绝不会说：“让我们再研究研究!”那只证明这位管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次！

　　 面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问：“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来?即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好?”如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。