0 引言
  科学技术对经济发展、社会进步以及国家综合国力的增强有着巨大的推动作用。科研项目是科学技术活动的主要形式之一。科研项目极为重要且经费投入逐年增加，人们强烈要求对其进行科学有效的管理。
科研项目管理中，要实现科学的组织、指挥、协调和控制，就必须进行信息沟通。没有有效沟通，就没有科研项目的高效率运行，也就没有科学水平的提高。在科研项目中如何进行有效的沟通管理是一个值得研究的问题。
1 科研项目沟通管理简介
  沟通一般指的是人与人之间的信息交流过程，是人与人之间发生相互联系的最主要的形式。科研项目的沟通其实是一般沟通的一个特殊例子。因此，科研项目沟通管理就是对科研项目周期内各种沟通活动的管理，
是对科研项目相关的信息、思想、感情等传递、交流活动与过程的全面管理。其目标是确保与项目有关的信息能及时正确地产生、收集、处理、储存和交流。
科研计划归口部门（项目招标人）、项目依托单位、项目组内部以及其他利益相关方之间能够进行顺畅、高效的沟通是科研项目成功的关键。
2 科研项目沟通管理研究简述
  沟通管理是项目管理中的重要环节之一。通过CNKI、维普、Google等进行搜索，结果显示，相关研究成果很多，内容涉及沟通管理思想、项目沟通管理及其在不同领域中的应用研究等诸多方面。
下面对国内外关于科研项目沟通管理的相关研究加以简要概述。
2.1 科研项目沟通管理研究现状
  国外沟通管理思想经历了孕育、成长和深化三个阶段的发展，其理论体系相对成熟完善，并于20世纪由项目管理协会（PMI）外化为较为标准规范的“项目管理知识体系”（PMBOK）。
这一体系划分出包括项目沟通管理在内的九个知识领域，并对项目沟通管理及其步骤进行了详细的阐述。受网络技术等的推动，项目管理日益风靡全球。因此对项目沟通管理应用的研究也日渐丰富，所取得的成果颇丰。就研究的取向有：
①对项目管理中不同对象间的沟通研究；
②项目经理与客户之间的沟通研究；
③项目沟通的方式、媒介、频率等方面的研究。
国内很大程度上是引用和借鉴西方项目管理及项目沟通管理理论。20世纪90年代成立的中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC），借鉴国外成果并结合国内情况建立了“中国项目管理知识体系”（C-PMBOK）。
近些年来，国内理论界对项目管理各方面研究的关注度也在日益提高。毋庸置疑，加强沟通管理是成功实施项目的必由之路。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间占到全部工作的75%左右。
当然，影响项目有效沟通的因素有很多，黄玢，马丽华，何操等对此进行了分析。有鉴于此，众多专家学者分别从不同侧面或加以验证或进行深入研究。其中对于科研项目沟通管理的研究也较为丰富，但目前尚无专门针对科研项目沟通管理的模型和策略。
研究的对象有针对高校科研项目的，如孙艳华，刘筱鸥，纪延光等；也有针对其他专业领域科研项目的，如范昱珩，蔚承祥等对国防和农业科研项目管理进行了讨论；还有一部分是对科研项目沟通管理研究的思考和总结，如于晓娜，杨丽苏等。
2.2 科研项目沟通管理研究的不足
  纵观国内外的相关研究，国外项目沟通管理的理论体系日趋成熟，并形成了一些项目沟通管理行为规范。相比较而言，国内对于项目沟通管理的研究比较晚，还不具备系统的理论体系，更多的是引用、借鉴国外理论，以及在行业内的应用型研究。主要表现在：
①引用和借鉴西方理论，形成了中国特色的项目管理知识体系，但是并没有形成一套完整的规范体系；
②在对项目沟通管理的探讨中，过多地侧重于项目沟通管理的作用、进行有效沟通的方法和影响有效沟通的因素；
③项目沟通管理研究成果的应用领域还不是很广；
④对科研项目沟通管理的研究、探讨较少，缺乏系统详细的分析，更缺少科研项目沟通管理模型。
3 科研项目沟通管理模型分析
3.1 科研项目沟通管理现状
  在20世纪80年代前，我国的科研院所管理体制基本上采用前苏联计划经济下的科研管理模式，科研项目的沟通管理模式也带有计划经济的弊端。改革开放以后，科研体制改革越来越受重视。高校、科研院所的管理工作也在创新工程的推动下被纳入改革重点。
科研项目的管理从立项审批、分配机制、监督控制及结题验收等各个环节都有改革，但总体上，我国的科研项目管理仍未摆脱粗放局面。第一，项目沟通研究角度多样化，但没有整体框架。
实践人员和专家学者已从不同层面对项目沟通进行了研究，试图从不同角度对项目沟通有效性的影响因素进行探讨，但是缺少一个整体的连接各沟通要素关系的模型框架，无法在具体制订沟通计划和沟通管理时提供参考和实践指导，
为此应该构建一个项目沟通模型框架。第二，对科研项目沟通管理的研究和探讨尚有诸多不足与缺失，没有一个有效的沟通模型应用于科研项目管理中，更没有专门针对科研项目管理提出的沟通策略和技巧，科研项目管理的水平还很不尽人意，有必要创新管理模式。
3.2 沟通的一般模型框架
  L. L.贝克尔认为整个沟通过程由七个要素组成，包括信息源、信息、通道、信息接受者、反馈、障碍和背景等。信息源是具有信息并试图沟通的个体。它始发沟通过程，确定沟通对象，选择沟通目的。
由其传达给他人的观念和情感（信息）经过信息载体即通道，传给沟通的另一方（信息接受者），最后由信息接受者根据自己的已有经验把它“转译”为信息源试图发送的信息或态度、情感。
最后，信息接受者不断把信息回送给信息源，这种双向的相互过程便促成了反馈的形成。但在沟通的整个过程中，由于信息源的信息不充分、不明确，或者受沟通发生的情境影响，都可能造成沟通障碍。
3.3 科研项目沟通管理模型及其意义
  科研项目沟通管理有其独特性。科研项目成功的关键在于科研计划归口部门、项目依托单位、项目组内部以及其他利益相关方之间能够进行顺畅、高效的沟通。
本文以L. L.贝克尔的一般沟通模型为基础，考虑信息的真实性、沟通的目标、编码译码对称性、渠道适当性、沟通连续性、主动寻求正反馈以及减少障碍等促进科研项目有效沟通的七个方面，
结合对科研项目的生命周期、特点和科研项目利益相关方的分析等，提出科研项目沟通管理模型，为科研项目有效沟通提供依据和支持。
科研项目沟通管理模型的应用将加强科研项目实施过程中的信息收集、积累和交流，有效的管理模式不但可以增强内部信息流动、部门间信息沟通，也便于科研项目组与资助方、上级管理部门之间的信息交流，有利于改善科研管理的效果。
并且，引入科研项目沟通管理模型有利于其他先进的管理理念在科研项目管理中的应用。
4 提升科研项目沟通管理的建议
  为了便于科研项目沟通管理实务的操作，提高沟通管理的效率与质量，节省沟通成本，需要在科研项目沟通管理过程中运用有效的策略和技巧，并对科研项目沟通管理进行有效的评价。
4.1 科研项目沟通管理的策略
  科研项目管理中涉及到的要素可以分为主体、客体及主客体的关系。基于此，提出科研项目沟通管理的策略包括主体策略、客体策略和主客体策略。
4.1.1 主体策略
 （1）明确项目负责人在科研项目沟通管理中的职责。项目负责人的基本职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。在组织一个科研项目组时，项目负责人应该按日程定期举行项目工作情况总结会议，要求所有项目组成员对他们的工作情况进行简要总结。
 （2）项目负责人尽早主动沟通与倾听。项目负责人要有前瞻性，定期与项目成员建立沟通，这样不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。此外，项目负责人在沟通时，不要被动接受对方所传递过来的信息与事实，而要保持对其弦外之音的敏感，
注意其表情、手势、眼神等副语言沟通所显示出的感情，深入并清楚地发掘其真实内心意图。
 （3）全面对称地组织信息。由于背景、观点、需要、经历、态度、地位以及心理差别，项目负责人应向接受者发出完全信息，否则信息接受者就不能完全理解项目负责人所发出的信息的含义，产生信息失真或信息不对称。
4.1.2 客体策略
  在沟通管理中对较重要的通知、变更等，信息接受者应主动进行二次表述，就是明确自己明白了哪些，打算如何去做，并把相关的想法或欲采取的措施传达给项目负责人，让其进行确认。基层的信息接受者要及时、准确地向上级反馈情况，汇报进展程度等。
4.1.3 主客体策略
 （1）灵活运用多种沟通形式。一是应用现代技术提高沟通效果，如邮件、短信、MSN及QQ等。二是书面沟通，如正式的项目报告、中期审查报告、非正式的个人记录及报事贴等。三是口头沟通，包括会议、评审、私人接触及自由讨论等。
四是以形体语言作为沟通的补充，像手势、图形演示、视频会议等都可以用来作为补充方式。
 （2）主客体间避免无休止的争论。争论中，项目负责人一定要发挥自己的权威性，充分利用自己对项目的决策权，即必须有一方放弃自己的观点或第三方介入。
 （3）组织结构扁平化。尽量减少组织的结构层次，消除不必要的管理层，使得结构更加扁平化，便于增强沟通渠道，加强部门之间的联系，以加快信息的沟通速度，保证信息的准确和充分。
4.2 构建科研项目沟通管理评价指标体系针对科研项目沟通管理过程，建立一套科学的评价指标体系，及时消除沟通障碍，评估沟通现状，进而有效地促进沟通，最大限度地减少项目风险甚至损失。
依据沟通的因素间相互联系的整体性与层次结构，基于科研项目的生命周期，构建科研项目沟通管理评价指标体系的基本框架。评分标准以李克特5点量表为准绳，即5个等级分别表示沟通程度为很少，较少，一般，较多和很多。
按照科研项目立项阶段、计划阶段、执行阶段以及收尾阶段，得出一个总的评价方法。下面仅列出不同阶段的评价内容，具体指标可根据实际情况制定。
 （1）科研项目立项阶段沟通评价内容包括：制定需求分析报告，就不确定的和模糊的需求与项目招标方进行沟通，项目负责人将需求可行性及成本评估反馈给项目招标方，项目负责人对客户需求的确认，就项目中可能存在的风险与项目招标方进行的沟通，
项目组内对项目进展和下一步工作计划进行的沟通，项目组成员间的信息共享，项目组就项目过程中出现的问题及解决方案进行的沟通，项目负责人对项目组成员的激励，书面沟通、会议、口头沟通及电子沟通等沟通形式的运用。
 （2）科研项目计划阶段沟通评价内容包括：向项目招标方提供的项目质量和进度方面的数据，向项目招标方表明的项目可能发生的变化（延期、提高预算等），向项目招标方提供的下一步工作计划，项目组内就项目进展和下一步工作计划进行的沟通，
项目负责人与项目组成员进行的沟通，项目组成员对需求的理解，全体成员就项目研究框架进行的讨论，制定的设计文档，项目组成员间的信息共享，项目组就项目过程中出现的问题及解决方案进行的沟通，项目负责人对项目组成员的激励，
书面沟通、会议、口头沟通及电子沟通等沟通形式的运用。
 （3）科研项目执行阶段沟通评价内容包括：项目组内就项目研究进展和下一步计划进行的沟通，就项目研究中出现的问题及解决方案进行的沟通，项目组成员就自己与他人所研究的衔接及其应该注意的地方与他人的沟通，
项目组成员间的信息共享，项目组就项目过程中出现的问题及解决方案进行的沟通、项目负责人对项目组成员的激励，书面沟通、会议、口头沟通及电子沟通等沟通形式的运用。
 （4）科研项目收尾阶段沟通评价内容包括：向招标方提供的项目质量和进度方面的数据，向项目招标方表明的可能发生的变化（延期、提高预算等），项目组内就项目进展和下一步计划进行的沟通，项目组成员就各自研究部分汇总后的计划进行的沟通，
项目组成员就研究汇总后出现的问题及解决方案进行的沟通，项目组成员间的信息共享，书面沟通、会议、口头沟通及电子沟通等沟通形式的运用。
5 结语
  通过科研项目负责人艺术化的管理和沟通技巧的运用，可以提高科研项目管理的效率和成功性。随着我国科研计划课题制的实施，沟通管理在科研项目管理中的作用日益显现，如何在项目组内部以及各利益相关方之间实现有效的沟通，将成为科研项目管理的新课题。
科研项目沟通管理的应用有利于科研组织转变传统的管理观念，有利于科研管理人才的培养，使先进的管理方式、方法为科研项目管理所用。希望本文提出的科研项目沟通管理模型、策略及其评价体系能为科研项目的沟通管理提供有益的参考。