0 引言
    传统的人事管理把人作为“物”进行管理，要求员工成为标准人，以便实行规范化管理，这种管理首先是由“科学管理之父”泰勒提出来的，管理人就是要让每个人都明确自己的工作范围，也就是职位划分明确。
这种管理有许多优势之处，例如工作定额管理、标准化管理、记件工资制、职能管理制的采用和组织结构上的管理控制等。随着科学的发展和生产技术的不断提高，劳动者的素质越来越高，对生活的追求也越来越高。
同时，在以微电子技术为标志的信息时代，管理的不确定性增大，人在工作中的能动性对工作效率和质量越来越具有决定性作用。这要求组织行为寻求“人”与“工作”的相互适应，把人的发展和项目的发展、企业的发展有机地联系在一起，因此要更加重视人才的开发，提高人的能力，
激发人的活力，并且要更加重视个体、群体与整个组织系统的有效性管理。传统的大多数企业组织的设计都是为了有效地管理企业运营，效率的获得主要是通过将复杂的工作任务分解成简单的、重复的活动，装配线生产方式便是一个标志。
大多数企业根据智能专长组织行为的不同，将设计、营销、生产和财务等专业人才分配到不同的职能部门。但是，项目管理与传统的企业管理之间存在极大不同。首先，项目是独特的、一次性的，有明确的起点和终点，项目活动很少有例行的、重复的活动。
其次，大多数项目是跨学科的，需要各行各业专家共同努力才能完成。尤其现代项目管理规模大、范围广，由多专业组成，工程项目经历从投资机会研究、决策、设计、计划、采购供应、施工和验收到销售运行的全过程；且很多项目受资源、成本、进度和环境等的限制较大。
项目管理技术的发展，对项目的人力资源管理提出了新的要求。本文应用组织行为学理论，对项目管理中的人力资源管理进行分析。
1 组织行为学的基本原理
   亚当·斯密在《国富论》中首次提出了组织行为学的观点，即组织和社会都将从劳动分工中获得经济优势。在其后的管理实践研究中，泰勒的科学管理理论、法约尔的行政管理理论、韦伯的结构化理论等都对组织行为学理论进行了不断补充，
组织行为学的发展日渐成熟完善，并越来越受到了企业界、社会组织的广泛重视。组织行为学理论以劳动分工为基础，以提高组织绩效为目的，重点探讨个体、群体以及组织系统对组织内部行为的影响。一般而言，组织行为学研究分为3个层次，
即个体、群体和组织系统。这3个层次依次递进，群体行为建立在个体行为的基础之上，而个体行为和群体行为又受组织系统的制约，个体行为、群体行为和组织系统相互作用，最终是为了提高组织的绩效。
在现代项目管理中，管理者扮演的角色可以概括为人际组织角色、决策角色和信息传递的角色。下面结合项目管理实践，在个体、群体和组织系统三个层次上对项目管理者所扮演的角色和所表现的行为进行分析。
2 项目管理中的个体行为管理个体行为主要包括个体劳动者的个性、能力、知觉、经历、价值观和劳动态度等内容。
（1）个性。在项目管理中，应尽量使每个人的个性与其工作要求相匹配，以形成较高的工作满意度和项目人员稳定性。项目管理中的有些工作（比如成本核算）相对适合于女性，而有些工作（如现场管理）又相对适合于男性，因此要区别对待。
（2）能力。能力反映了个体完成某一工作任务的可能性。项目管理专业性较强，个体能力必须与岗位职责要求相匹配。比如，市场策划人员需要较强的市场敏感性与归纳推理能力；决策人员必须具有较强的信息综合判断分析能力，以便在不同的方案中进行优选；
规划设计人员要有较强的空间视觉能力；成本管理人员要有较强的成本核算专业知识等。
（3）知觉。知觉就是个体对现实的看法，个体的所有行为就是以其对现实的知觉为依据的，比如，给同一个工作岗位上的甲、乙两人各发500元的奖金，甲、乙两人对奖金的感知是不一样的，这跟他们的工作环境、以前的工资收入、他们自己认为的对工作的投入贡献度以及在组织中的地位等密切相关。
所以，项目管理者必须了解项目成员对工作环境、绩效评估方法以及报酬支付公平程度的看法。
（4）价值观。价值观是一种内心尺度，它凌驾于整个人性之上，支配着人的行为、态度、观察、信念和理解等，支配着人认识世界、明白事物对自己的意义和自我了解、自我定向、自我设计等；也为人们自认为正当的行为提供充足的理由。
价值观不仅影响个人的行为，还影响着群体行为和整个组织行为。在同一客观条件下，对于同一个事物，由于人们的价值观不同，就会产生不同的行为。在同一个单位中，有人注重工作成就，有人看重金钱报酬，也有人重视地位权力。
同一个规章制度，如果两个人的价值观相反，那么就会采取完全相反的行为，将对组织目标的实现起着完全不同的作用。在大多数项目管理中，项目组成员来自不同的部门（组织），项目结束后又将各奔前程，
所以，项目管理者在安排人员及其任务时，不仅需要考虑个体的工作能力、经验和动机，也应兼顾其价值观，尽量使个体的价值观与组织的价值观相一致。
（5）态度。积极的态度会产生积极的行为，会最大限度地发挥个体的能力，促使组织目标的实现。如何培育项目成员产生积极的态度，是项目管理者面临的一个重要课题。在进行项目管理时，首先，在认清个体差异的基础上，为成员确定明确的目标和岗位责权利制度；
其次，允许成员参与决策，管理决策信息要通畅；再次，建立反馈机制，将成员的报酬与其绩效相联系，增加管理的透明度，并注意分配制度的公平性。
3 项目管理中的群体行为管理
   项目管理从本质上说，是在特定的资源、环境条件下，为了实现特定的目标，对由项目组成员个体组成的项目组成员群体的管理。因此，项目效果如何，取决于项目组的群体行为。而群体行为主要由群体外部条件、群体特征、群体结构、群体任务和群体协同作用等因素决定。
（1）群体外部条件，主要包括群体所在项目组织机构的战略目标，项目组权力结构，规范制度，项目资源，项目绩效评估、奖酬体系以及工作环境等。项目组织的战略目标一般由项目目标、项目计划等构成，如有些项目的战略目标是扩大企业市场份额，
有些项目的战略目标是降低企业运行成本，而有些项目的战略目标是研发新产品等。项目组织目标越清晰，群体及其个体成员的方向越一致，工作效率也越高。不同的建设项目具有不同的组织结构，相似的建设项目也可以采取不同的组织结构。
不同的组织结构有不同的规章制度，对其下属群体行为的影响也不同。一般来说，项目组织结构越便于群体内部的沟通，规章制度越健全，群体及其成员的行为越一致，管理效率也越高。组织的绩效评估和奖酬体系对群体及其个体成员影响也较大，
一般地，绩效目标越具体、越具有挑战性，考核方式越透明，并与奖酬紧密挂钩，则群体及其个体成员的工作效率越高。此外，良好的工作环境和条件对群体及其个体成员的行为也有一定的影响。
（2）群体结构主要包括群体的人数规模和人员构成。群体结构对群体的工作效率、工作成本有极大的影响。从群体人数规模看，一般个体的工作效率高于群体，小群体的工作效率高于大群体。
因此，在项目管理中，应尽可能缩小群体的规模。按照组织行为学的研究成果，5人或7人的群体规模较为合适。从群体构成看，由不同个性、能力、性别和技能的个体构成的群体的工作效率比较高，而个体成员的知觉、价值观、态度越一致则群体的工作效率越高。
（3）群体行为特征。群体行为的绩效水平，在很大程度上决定于个体行为的有效性。如果个体成员间相处包容性强、信息通畅、团结协作和鼓励个体创新，则个体行为的有效性会大大提高，就会极大地提高群体的凝聚力，提高群体的生产效率。
（4）群体任务可以分为简单任务和复杂任务两类。简单任务是指常规性的、标准化作业的任务，对这类任务群体成员不需要探讨工作方法，只需按照标准化的操作程序即可完成。复杂任务是指那些涉及的人事复杂、不确定性高、偶发事件多、非常规性的任务，
这类任务需要群体间进行经常性的沟通交流、共同参与分析问题解决问题、并要求降低冲突水平，个体成员之间的依赖性较强。项目管理工作属于“一次性”努力的工作，项目利益相关方复杂，不确定因素多，生产要素流动性大，不可逆转性强，
这就需要加强项目组织内不同群体之间以及同一群体内部成员之间的信息沟通，也需要强有力的群体领导。
（5）群体的协同作用。项目建设的过程，就是不同群体和所有个体相互协同、共同发挥作用的过程，如项目建设中的策划、规划、设计、施工和运营等工作不是单个个体所能完成的，而是项目组内的不同群体中的所有个体既有劳动分工、又相互协作来共同完成的。
一般来说，项目组织的计划越完善，岗位责任制越清晰，个体成员的知觉、价值观、态度越一致，则群体的协同作用越高。
4 项目管理中的组织系统管理
（1）项目管理组织结构。组织就是指两个或两个以上的个人，为了达到某些特定的目的，以一定的方式有意识地联系在一起，组成一个群体；该群体有一定的分工及不同层次的权利和责任制度，按一定规则从事各种经济和社会活动。
在项目管理组织中，首先应用工作分解结构（WBS）对项目目标任务进行工作任务分解，然后应用组织分解结构（OBS）把完成工作包的责任赋予组织单位或个人，并确定相互间的协调合作关系，这样将工作与组织结构有机结合起来。
一般地，项目管理按其程序，可分前期、中期和后期，而前期工作又包括可行性研究、投资决策、规划设计等；在施工阶段，还涉及资金的供应、材料设备的采购以及建筑安装等工作。
这些工作既有一定的先后顺序，又由不同的部门群体和个人完成，需要相互之间的协调配合。
（2）项目管理中的人力资源管理的内容包括项目成员的招聘录用与培训、绩效评估、报酬体系、劳资关系的设计及项目完工人员安置等内容。为了提高项目成员的技术、人际关系和处理问题的技能，可采用脱产或在职方式对项目成员进行培训。
特别是对项目管理人员和从事非常规性工作的项目成员来说，其工作的核心就是分析问题、解决问题，这就需要提高他们处理问题的能力。为了科学地制定人力资源政策，项目管理者需要对项目成员进行绩效评估。
项目管理者需要注意的是，很多项目成员既要受项目组经理的领导，又可能同时受到母体组织的领导，在人力资源政策中项目成员薪酬、评价、晋升体系相当复杂。
（3）项目组织的工作设计及压力管理。工作方式、工作任务时效性、工作目标的挑战性、工作的灵活程度以及工作面临的压力等，都会对提高项目成员的工作绩效有很大的影响，这就需要项目管理者合理制订成员的工作计划，并给成员一定的工作压力。
项目管理的实效性很强，资源限制多，项目管理者不妨给每一个职位增加一定的压力，以提高项目成员的工作绩效，如鼓励个体参与决策、项目组内部互检工作、换岗位培训等都是一些有效的方法。当然，压力过高也会产生负面影响，
如导致成员焦虑、情绪低落、工作满意度和工作效率降低，甚至产生缺勤和离职行为。这也是项目管理者在设计工作压力时需要加以注意的。
5 结语
   项目管理中的人力资源管理不同于传统的企业人力资源管理，我们应该积极引进西方的组织行为学理论，结合项目管理的特点，创新出新的管理理论和管理方法，用以提高项目管理水平和绩效，推动我国项目管理的可持续发展。