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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题(2017/5/29)
来源:信管网 2017年05月31日 【所有评论 分享到微信

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系统集成项目管理工程师案例分析每日一练试题内容(2017/5/29)

【试题二】
阅读以下说明,根据要求回答问题1-问题3
【说明】
某项目是一个新产品开发项目,项目计划开发周期为12个月,项目团队有11个人,包括:项目经理1人,开发工程师5人,测试工程师2人,文档工程师1人,配置管理1人,SQA1人。
项目于2010年7月1日开始,项目计划如下:需求分析一个月,总体设计一个月,详细设计二个月,编码五个月,测试一个半月,文档准备、客户验收测试半个月,修改BUG并发布半个月,项目开工后,项目团队充满激情地努力工作,项目经理也非常有信心按期完成该项目,并在开工会上公布了该项目的考核与激励制度。
2010年8月1日,项目组按期完成《需求规格设计说明书》;2010年9月1日,按期完成了总体设计。
此时,市场部提出,最近有几名客户都问到这个产品了,9月份可能有客户要看演示的DEMO,需要加快开发进度,问项目经理是否可以先开发DEMD,详细设计后后面再补充,先把产品的原型做出来。
项目经理经过与项目组与项目管理部协商,决定去掉详细设计这个环节,直接进入产品的编码阶段,安排开发工程师根据总体设计负责各自模块的开发工作
5名开发工程师组成成的开发小组进入非常忙碌的编码阶段后,经常加班加点,开发过程中,由于原来制定的计划已完全被打乱,SOA无法再根据原来的质量保证计划进行跟踪,项目组其他人员也已无法发挥作用。
2011年2月15日,项目经理向公司管理层反映这个项目存在的问题,市场部提的需求有部分不能实现,遇到了技术瓶预,而且有团队成员要离职,为此由项目管理部组织会议,对新增的部分需求进行评审,包括研发总监、研发副总裁在内,最终决定产品要继续开发,确定关键技术问题的解决时间为2611年3月15 日,其他工作继续进行。
遗憾的是,关键技术问题一直到5月1日才解决,这时已有2名开发人员因为信心问题而离职,项目经理除了要考虑项目进度外,还要考虑项目资源,由于此时其他项目任务也很重,公司资源很紧张,他不得不重新招聘开发人员。
等项目经理招到2个新人后,已是2011年6月15日,这本应是项目计划中系统侧试结束的关键里程碑,但现在编码任务至少还需要1个月,在公司的月度会议上,项目经理向包括总裁在内的各位高层领导做了汇报,并因为项目进度延迟受到了批评。
2011年8月1日,测试部终于拿到了系统的第一个测试版本。
2011年10月20日,系统终于开发和侧试完毕,测试部输出最终的测试报告,同意该产品向市场发布,所有的文档,包括《详细设计》、《需求规格说明书书》、《产品说明书》等还没有上传到配置库。
【问题1】
该项目在项目管理方面存在哪些问题? 
【问题2】
该项目至少延期了多少时间? 
【问题3】
可以采取哪些措施来应对市场提出的要求 

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信管网考友试题答案分享:

信管网rosehacker:
问题1: 1.项目团队缺少需求分析和设计人员。 2.项目没有严格按照流程执行。 3.项目经理没有对客户的需求深入的分析,进行评审。 4.项目的变更没有走变更流程,项目经理私自进行了项目计划的变更。 5.项目经理对项目变更后,没有对sqa工作进行考虑。 6.没有对需求变更深入的分析,对风险评估不足,没有风险应对措施。 7.更项目团队人员沟通不足,没有做好的激励等相关的措施。导致人员离职。 8.没有更公司领导,客户,销售做很好的沟通。 9.项目监控不到位,导致项目进度延迟。 10.项目配套文档不及时。 11.配置管理管理不到位。 12.文档和开发不一致。 13.新人没有进行培训,直接上岗,导致效率不高。 问题2:项目延迟3个月20天 问题3: 1.对市场提出的需求,评估对成本,范文,质量的影响。 2.对市场提出的需求,需要走变更流程。 3.针对提出的需求,制定风险应对措施。 4.增加人力的投入或者进行加班。 5.加入有经验的人,以提高效率。

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1、 项目前期没有进行技术可行性分析和项目论证,导致后期才发现部分需求不能实现; 前期需求分析阶段,需求定义不充分,没有求得对需求的理解,没有进行需求验证,没有求得对需求理解的一致性,导致后期发现需求不能实现。缺乏需求管理,对于客户提出的需求没有充分评估,对于需求改变没有通过变更控制系统进行审核控制。 跳过了详细设计阶段之后,没有及时调整相关的项目计划,导致质量保证计划无法实施 缺少风险管理,对于省去详细设计阶段的风险估计不足,而且没有拟定相应的风险应对计划。 没有对可能存在的风险进行预留管理,准备一定的预留资源应对进度滞后或者成本超支等。 缺少团队建设,团队内部没有形成良好的工作氛围,没有及时发现团队成员的信心和情绪问题,导致团队成员离职; 在编码阶段,不应该为了赶进度而采用加班加点的方式; 项目组没有进行有效的沟通管理,没有定期向公司和客户发布项目的状态报告和进展情况; 项目进行过程中缺乏配置管理,对于配置项的相关文档没有及时上传到配置库统一管理。 项目经理对整个项目的整体把控不到位; 项目经理对项目执行过程中的相关控制比较弱,执行过程中没有不断细化和完善项目计划; 项目的进度控制和质量监控不到位 2、项目至少延期了将近4个月 3、对于客户提出的需求要进行有效的需求管理,包括需求开发和需求管理 需求开发分为需求获取、需求分析、需求定义和需求验证四个阶段,以求得对客户需求的理解,以及双方对需求的一致性; 需求开发和需求管理密切配合,需求管理负责对需求变更进行管理,并且保持需求和产品之间的双向追踪。 对于客户的需求不能一味接受,必须需求的可行性以及需求变更可能对项目带来的影响进行充分讨论评估后,通过变更管理系统进行控制。

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问题一 1.有变更发生时,没有充分对变更进行评估; 2.没有指定项目详细设计,对项目的 计划设置不充分; 3.没有走变更控制流程; 4.没有按照计划进行质量控制; 5.没有按照计划进行配置管理; 6.没有进行阶段评审; 7.人员流失严重; 8.没有及时给领导报告项目的绩效 问题二 3个月20天 问题三 1.确认变更内容的必要性和正确性; 2.评估变更对项目的影响; 3.把变更提交到ccb审批 4.根据审批实施变更,并跟踪变更后的项目是否在正常轨道 5.将变更产生的文档准确,完整的存档

信管网世界尽头与冷酷仙境:
问题1 1、详细设计不能被裁减, 2、项目管理计划调整后,相应的辅助计划也应该做出调整; 3、人员配置计划未作好, 4、对风险管理不足,技术、资源风险估计不足; 5、未制定配置管理计划或执行不力; 6、进度控制不力,导致项目延期; 7、团队建设工作做得不好,开发人员信心不足而离职; 问题2 至少延迟了4个月 问题3 1、招聘有能力的人员参与新需求的实现; 2、如果短期不能找到合适人员,需要对新加入的人员进行培训; 3、可以选择将这部分工作进行外包,并对外包活动进行过程监督; 4、做好团对建设工作,提高整个团队的信心; 5、建立变更控制流程; 6、做好过程监督和控制,对出现的 问题及时进行分析和制定相应的措施; 7、做好配置管理工作。

信管网pm20170217:
1, 没有对项目实施变更控制管理。 没有对变更的影响进行全面的分析。 在接受变更后没有更新项目管理计划,并通知相关干系人。 在项目开始时没有对技术方案进行评审,导致遇到技术瓶颈。 没有对项目进度进行有效的监控。 没有对实施有效的团队管理。 没有实施有效的配置管理。 1)项目团队的组成中没有专门负责需求分析和设计的人员。 2)项目计划的粒度粗,难以进行准确的控制。 3)项目执行过程中未经评审和批准就调整了项目的计划。 4)在变更后的计划中没有考虑sqa的工作要求。 5)没有进行充分的风险评估,在项目中期才发现项目中存在无法解决的关键问题。 6)项目中的团队建设存在问题,导致人员因为信心问题而离职。 7)与管理层的提前沟通存在问题,导致遭到领导的批评。 8)项目文档的配置管理缺失,会使项目交付不完整。 9)进度控制失效,比原计划推迟。 2, 2010.7.1 2011.7.1 2011.10.20 3个月20天。 3, 首先进行需求变更评审,并经变更控制委员会批准。 为了实现市场部提出的要求,可以采取以下措施来应对: 1)加班或追加人员。 2)补充更有经验的成员。 3)外包或缩小范围。 4)变更开发方法。 5)分解任务或重排任务。 6)加强沟通与知识共享。

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