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信息系统项目管理师案例分析每日一练试题内容（2017/3/13）

试题一
阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
2007 年3 月系统集成商BXT 公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000 万元，全部工期预计6 个月。
该项目由BXT 公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT 公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他12 个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS 则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：
系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。
进度比要求落后2 周，应加快进度赶上计划。
......
[问题1]（8 分）
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？
[问题2]（7 分）
项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监理过程）？
[问题3]（10分）
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？

信管网中国考友：
1.总工程师没有根据实际项目拿出合适方案，而且借鉴以前方案；项目经理在制订项目计划时，没有充分利用团队和专家建议，而且在评审会上匆匆走形式；质量管理员没有起到质量控制的作用，仅走形式；在指定需求文档时应与合同一致，且让客户签字确认。
2.

信管网likai72：
1 新毕业的大学生质量管理经验不足 缺乏培训 2 解决方案没有结合本项目特点制定 缺乏评审 3 wbs 应该依据项目特点制定 不应凭经验 4项目计划制定应该各干系人参与  5  项目计划评审过于匆忙 流于形式 6 进度计划制定不合理 缺乏冗余 考虑到节日的影响  7小吕质量管理没做好 流于形式 8需求分析报告未经甲方领导确认签字 9项目缺乏监控 10项目缺乏与甲方的沟通11进度管理不到位


2 识别项目工作及交付物   对项目工作进行 wbs 构造     分解项目工作及交付物   为每个工作包分配编号  确认分解是详细可验证
3对 对影响项目进度的因素进行影响   确保项 目向着有利的方向发展    当变更方式是对项目因素进行管理

信管网浙江省绍兴市电信考友：
一、
1.项目计划评审走过场，没有起到实际作用
2.用新人小吕做质量保证不合适，质量计划的制定缺乏公司级质量管理方针的指导
3.项目管理计划的制定闭门造车，缺乏项目全体成员的参与
4.项目需求确定没有请对项目干系人
5.项目实施缺乏绩效考核和过程监控
二、
1.用专家判断法或类比分析法制定工作分解结构
2.用从下向上的方式估算工作任务
3.对工作任务进行排序，合理利用项目资源，制定进度计划
4.明确项目阶段的可交付物
5.按计划完成任务，与范围基准进行比较，纠正偏差
6.出现较大偏差，按变更流程处理，及时调整范围基线
三、
1.按阶段检查项目进度的执行情况
2.比较偏差，及时调整
3.项目资源调配到关键路径上，可以立即对进度造成影响
4.当达到一定的压缩点，增加再多资源，也无法提高进度