在今天的国内零售行业，我国的企业与国际巨头已处在同一个竞争舞台。与国际零售巨头相比，尽管我国的零售企业在硬件设施相差无几，但在“店铺后面的东西”方面我们差距明显，而决定企业核心竞争能力的信息化应用水平就是一个重要方面。做好信息化工作，成功的IT规划是前提，下面笔者从零售企业IT规划的一般方法论和步骤上总结一些经验，与行业朋友共享。

     一、IT能带给零售企业什么

    信息技术的有效应用可以有力支持企业的竞争战略。一般来说，企业通过三种竞争战略来获得竞争优势：成本优势、差异化优势、集中化优势。差异化会带来资产溢价能力，集中优势会带来资源的有效配置，而成本领先则意味着现实的利益，即企业总体经营成本的降低、边际成本递减。按照连锁经营收益累加的规律，任何一种竞争优势的获得都可以奠定企业成功的基石。

    企业信息化是企业利用IT技术达成经营管理目的的全过程管理活动。企业信息化涉及的更多的是组织行为和业务模式的设计，而不是简单的会计电算化、销售MIS化或办公自动化。所以，企业信息化的本质就是如何通过应用工具实现有效的管理，创造和获取竞争优势。

    由此，企业信息化的出发点首先是建立成本优势，解决人工成本过高的问题，降低运营成本；其次，就是建立差异化优势，解决人工无法处理的哪些问题，比如管理浩大繁复的货品和账单，这是商业自动化的基本内容，而企业信息化的最终目的是建立集中化优势，就是企业资源的集中利用，从经营商品到有效管理企业，到经营整个需求链和供应链，最终建立别人不可复制的核心竞争优势。

     IT在零售企业中可以做什么？首先是数据采集能力：来自POS终端的商品和顾客服务数据；其次，是数据传输能力：与供应商和分店的数据共享，改变供应链信息不对称状况，提高补货和存货共管能力；第三是数据存储能力：完成如数据存储、合同存储、货品移动、票据传递、手续查证等工作及流程的记录和约束；第四是数据分析能力：对组织机制设计和业务流程沟稽关系的固化，及其商品流、资金流、信息流的实时数据处理；第五是数据服务能力：作为一种资源被内外部供应链伙伴广泛应用，而解决来自于本地需求与总部网络集中服务的差异化的复杂流转问题。随着零售组织的日益庞大，信息化使规模化经营的人工成本、组织成本、交易成本都大大降低，而不受人工、地域和文化的过多影响。

     一种常见的现象是部分企业领导对看得见摸得着的“硬工程”，可能会倾注全力，但对企业信息化这种“软工程”却往往不能引起重视，甚至仅把IT看成是POS机或一套MIS软件，管管购销存报表、管管收银和财务，是IT经理的事情，这是绝对不行的。企业信息化必须是“一把手”工程。

     而一个称职的CIO绝对不能等同于IT经理，CIO就是“一把手”工程的直接代表人物，是企业核心组织架构、核心业务流程和核心系统架构的组织者和实施者。CIO必须是用CEO的头脑在思考，用所有企业资源的力量在运作和监控企业“商业机器”的核心构造和核心部件，IT只是其工具而已。如何利用IT为战略服务为管理目标服务？这是CIO的主要任务。

     二、零售企业信息化的陷阱

     我们认识到了企业信息化的本质，就清楚了IT不是万能的，但没有IT又是万万不能的。

    企业信息化的关键是要求对IT正确的使用，达成经营战略和管理目标。这就必须使企业信息化建立在企业战略级的IT规划之上，用IT战略规划来指导企业信息化，才是正确的做法和路径。从目前国内零售企业信息化的现状来看，一般信息化已经很普及，但普遍缺乏战略级的IT规划，这是必须引起重视的问题，主要是：

    1．没有量化的愿景和未来发展步骤；

    2．没有高水准的IT规划支撑新的业务、流程组织扩展；

    3．没有清晰的业务和管理模式，IT建设的优先级不清楚；

    4．孤立的而非整体的运作模式；

    5．缺乏组织协同和核心价值沟通；

    6．需要设计新结构和框架（业务、应用程序、组织等）；

    7．目标未与战略结合，没有成功的评估标准；

    8．没有企业综合的资源利用绩效考核和优化推进措施。

    值得注意的是，一些IT提供商把IT吹得天花乱坠、包治企业百病，诱导企业盲目上了ERP，结果硬件、软件买了不少，就是没有跟企业实际经营活动挂上沟。IT代替不了人的思想和行为，更不可能完全替代企业的全部活劳动和物化劳动。IT提供商不能误导客户，这要求企业CIO认真考察IT提供商的行业忠诚度和客户忠诚度。IT提供商应该更高起点，建立企业核心业务架构的顾问咨询和设计能力，这很关键。

    三、规划是信息化的第一步

    IT规划是企业信息化的指导纲领，是对企业利用信息系统提升公司竞争力的体系化、全局性的思考成果，体现为一系列文档。IT规划既是一个产品，也是一个过程，是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用系统和信息技术的系统性的思考，以达成共识、降低风险、节约成本。制定IT规划的过程是公司上下对“组织架构、流程再造、IT支撑管理”的沟通、碰撞。CIO及其团队就是企业信息化的播种机、宣传队、开路先锋。必须就企业信息化的管理思想和IT规划具体措施，首先取得企业领袖和管理层的高度认同，达成统一意志。然后去分解任务，全身心地组织、帮助激励企业组织全部管理单元、管理节点和人员进行优化管理，业绩改善，用实际的脚步去丈量“长征”的愿境，去实现“长征”的目的，达成规划目标。

    这个过程还是与决策层和管理层不断沟通的过程。有变革管理，有对同行业、不同行业标杆们的最佳实践的学习和借鉴，有不断修改、批判和更新的自我完善。这个过程，也是一个不断采集意见、论证探讨、不断优化的过程，即所谓“大胆设想，科学求证，谨慎实施”。主旋律就是沟通、沟通、再沟通。

    IT规划是企业信息化的必然选择，要求CIO在研究和理解企业的发展目标、愿景和业务规划的基础上，形成信息技术的配套发展战略和发展措施（即企业目标在哪里？企业如何达到目标？清楚地理解企业战略规划BSP，并帮助企业建立完善的信息战略规划ISSP和技术战略规划ITSP，需要哪些IT支撑IS?），结合企业的组织架构和业务架构，建立软件体系的核心系统架构和应用架构，通过技术替代及系统逻辑设计，达成组织优化和业务流程优化的一系列目的，有效分配企业资源，以实现零售企业的组织现代化和业务管理自动化。并在此之上对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排。

    具体来说，就是按照IT规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，以达成长期的企业战略和短期的业务支持。客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。

    四、如何制订有效的IT规划

    IT规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。需要注意的是，从组织的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行建设的困境；从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求。

    不坚持这两个原则就会给信息化建设带来致命的短视和形式化恶果。制订IT规划时要注意：

    1．

    1）IT与企业战略紧密结合，为增强企业竞争力服务；

    2．明确IT的投资方向，经营战略与信息战略的相互适应达成IT投资和管理运作共识，哪些是原则性的，哪些可以灵活处理；

    3．整体化、系列化的业务发展计划（核心业务、增长业务、种子业务）和IT支持计划；

    4．解决现有IT管理运作体系与IT使命要求之间的矛盾；

    5．建立体系结构管理，促进高水准IT基础设施建设，以局部优化，推进全局优化；

    6．可控的IT投资和成本，识别IT的技术陷阱和不可预计成本；

    7．有效地管理企业信息化有关风险，主要是项目实施的风险，考核供应商资质、技术安全和经济安全要素；