摘要：

    2007 年 3 月，我参加了XXXX 公司（以下简称A 公司）ERP 项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目负责人。该项目是我公司经过竞标获得的大型软件项目。整个系统是以业务集成为主线，实现了 A  公司“业务电算化”、“数据共享化”、“流程可控化”、“报表自动化”、“物流、信息流、财务流同步化”的目标。系统包括“产品管理”、“计划管理”、“采购管理”、“质量管理”、“库存管理”、“生产管理”、“物流中心管理”、“销售管理”、“应收/应付管理”、“成本管理”、“号机管理”等分系统。本文结合我的项目管理实践，以我参加A 公司ERP 管理系统项目建设过程为例，讨论了项目的风险管理过程：包括风险计划，风险识别，风险分析，风险应对，风险监控等过程；以及项目组如何根据风险管理过程识别主要风险，及其产生的根源和我们采取得应对措施。最后，本文还总结在该项目中，风险管理中风险计划不足和应对方法不力的地方。

正文：

    ERP  （Enterprise Resource Planning ）企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层，管理层，操作层提供的决策、管理和运营平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一体，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化的创造社会财富的要求，成为企业在信息化时代生存和发展的基石。

    2007 年3 月－2007 年 11 月，我参加了XXXX 公司（以下简称A 公司）ERP 项目开发的工作,其中我受公司任命担任了项目经理的角色。该项目是我公司通过和国内、国际上各大 ERP  软件系统提供商竞标获得的大型软件项目。我公司上下对该项目极其重视和关心，把它看作公司 ERP  产品由项目化向产品化转型的契机。整个系统是以业务集成为主线，实现了 A  公司“业务电算化”、“数据共享化”、“流程可控化”、“报表自动化”、“物流、信息流、财务流同步化”的目标。系统包括“产品管理”、“计划管理”、“采购管理”、“质量管理”、“库存管理”、“生产管理”、“物流中心管理”、“销售管理”、“应收/应付管理”、“成本管理”、“号机管理”等分系统。

   我在接到项目任命后，在制定风险管理计划时。我召集了项目组成员，会同公司领导召开了风险讨论会议，识别出项目的主要风险有：1、由于A 公司是中日合资公司，大股东为日方世界500 强企业 H  公司，高层管理人员全部为日方人员。所以在需求调研阶段，存在语言沟通障碍造成范围不确定，需求不明确的风险。2、三方物流，JIT及时作业，看板管理是企业管理与信息技术结合的新手段和新方法。虽然项目组对其概念上有一定了解，但还是存在二次开发和客户化的问题。所以在开发阶段存在新技术，新手段影响项目进度和质量的风险。3、由于A 公司另一投资方为国内大型国有企业J 公司，其业务人员大都为J 公司委派。这些人员大多存在国有企业的思想和行为模式。首先不容易接受新事务、第二管理不够严谨、第三思想上对 ERP 存在认识上的误区，第四组织机构和人员经常变动。所以在实施阶段存在组织变化频繁和客户要求变化的问题。

    我认为风险往往是人们认识不足或没有足够的力量加以控制，而产生了出人意料的结果。所以风险按照后果来划分可以分为“纯粹风险”和“投机风险”。不能带来获利可能的风险称之为“纯粹风险”，而可能带来机会和获利可能，同时有伴随着威胁，造成损失的风险称之为“投机风险”。对于风险的管理，在项目过程中应当遵循的管理过程有：风险管理计划制定，风险识别，风险分析，风险应对，风险监控等等..

    结合本次项目来看，首先在项目启动后，我召集了项目组成员，公司领导进行风险讨论会议，对我事前制定的风险列表中的内容进行讨论和补充。其次识别除了项目的主要风险，并分析了主要风险的级别和针对它的应对措施。最后在更新风险记录后，形成了风险管理、应对计划。 针对项目主要风险一，中方人员和日方人员存在语言障碍。分析风险条目会产生两个结果，①是日方人员可能在以后的 ERP 运行操作中会使用到日文版的系统，系统现在无法提供多语种功能，如果要设计到开发，我方无日语翻译人员，还因为 ERP  概念中的词汇不仅仅需要懂日文的人员还需要日文和 ERP  两方面专业知识都具备的人员才能胜任这项翻译工作。人力资源和时间进度都是会给本次项目带来极大风险的；②在沟通上，因为 A  公司高层都是日方人员，且大多数都是销售出生，对于 ERP 涉及财务，物流，生产，计划，销售等涵盖面广的系统存在，知识上和沟通上的双重障碍。得到分析结果后，我方认为这两个结果都是我们极不愿意看到的纯粹风险：第一，产品上我公司现在还主要定位于国内 ERP  系统提供商，还未有扩展到国外的想法。第二，沟通上和业务知识上的障碍会妨碍我们对客户需求的了解，不能确定我们的项目范围和系统需求。所以针对这两点项目组上下一致认为：首先我们应该在项目正式启动前，加强和客户的沟通、协调。通过我们对客户的沟通，了解到 A  公司日方只负责公司运营监控，并不直接参与公司运营，所以并不需要我们提交日文版的ERP 系统。同时，由于它们对中国的法律法规和财务规则不是很明确，所以A 公司实际的项目负责人是公司中方企划部部长。风险监控和跟踪的结果让我们降低了该项风险的级别，并更新了风险记录。

    针对项目主要风险二，面对新领域和全新的开发过程。项目组和公司高层认为这是我们无法回避的困难也是一个契机，因为在现代的管理模式中，三方物流和JIT 作业，看板管理是离散制造业生产物流流程发展趋势。一方面可以提高客户内部的管理水平，另一方面又可以提高客户对外的服务质量。项目在A 公司成功，完全可以进行复制，是对我们ERP 产品的一种增值。达到了公司想利用这次项目把公司的 ERP  软件进行产品化的目的。所以项目组应对该项风险的办法有：首先加强自身业务学习，通过各种渠道和同行业友商进行沟通，借鉴人家的先进经验和教训。其实，结合客户情况，做好客户的情况了解，和需求调研。并结合行业标准模式，建立客户模型。模型获得客户认可后，逐项地要求客户确定需求，并签字确认，确认需求范围。防止因为客户的需求变化给项目的时间和成本带来不必要的风险。最后再开发完成后，协调公司服务部人员投入集成测试工作，争取在项目上线前把尽可能多的问题暴露出来。

    针对项目主要风险三，客户持续业务流程重组（BPR ）、知识转移等问题。业务流程重组是一个持续变更得业务协同手段，简单点说是 OA 与 ERP  的结合。它一方面驱动具体业务进行事务处理，另一方面让事务处理受任务控制。所以对于 ERP  客户常常出现的组织机构变动频繁，业务不受控，责任不清，流程变化快导致项目实施难度大，维护难度大的风险。我们在项目前期就开发并嵌入了业务流程重组功能，是事务于流程分离，提供客户执行维护管理流程的功能。提升了产品价值，同时客户可操作性强，流程可控性好。面对知识转移的风险。常常在 ERP  的实施过程中，会出现甲方实施完成后，乙方人员还仅仅对系统的操作有了一点了解，不仅无法运用 ERP  系统提升直接的管理，还无法对系统的灾难性事件进行处理。更谈不上乙方人员流通给系统带来的隐患。ERP系统实施的失败常常就是由于知识转移的不到位造成的。针对这类风险，在系统实施过程中我们首先我们要求甲方业务骨干全程参与系统的需求调研和系统实施，避免了开发出来的产品和客户的需求相去甚远和不切合实际。并可以培养甲方人员以传帮带的形势快速在客户中建立我们软件提供的管理模式和方法。其次给客户提供了完善的，完整的详尽的资料：数据字典，用户安装手册，用户使用手册，流程原型图，用户分角色操作流程演示 PPT  和视频等等资料。同时我们还对客户分层次，分角色，多批次召开不同形势的联席会议或培训会议进行知识转移和传递，增进相互沟通，缓解项目紧张气氛。

    项目成功收尾后，我们项目组回头总结了我们的项目过程，并详细总结了项目风险管理程，在项目组成员和干系人的大力协助和详尽的风险管理计划下，我们首先正确的识别了本次项目的项目主要风险，并根据我们的过往经验对风险进行了认真的分析，得出了完善的风险应对计划，虽然在范围确认，需求调研、新功能的开发和知识转移等风险控制方面做出了详细的风险应对方法。但是还是由于 ERP  项目涉及到企业方方面面，特别是涉及到客户本身的管理理念和认识问题，所以在系统正式上线后的半年时间内，客户还是存在对系统不能熟练运用和掌握的问题，系统新功能也还存在很多客户化的地方。

    结合本次项目，其中对于风险管理我最大的收获就是：风险是相对的，可以转化的，我们需要认真分析风险争取把投机风险给我们带来的机会，利益通过项目的实施把握住，并最终提高自己。